Crítica de retroalimentación de 360 grados: 21 medidas indispensables

La semana pasada hice una pequeña investigación sobre experiencias y críticas del feedback de 360 grados. En ese contexto, también se me ofreció una conversación con una consultora de Inglaterra… y, como noté poco antes de la conversación: ella es la autora de un libro sobre feedback de 360 grados que leí recientemente. Ah, qué pequeño es el mundo.

En ese pequeño intercambio de experiencias, ella, Elva Ainsworth, me proporcionó una bonita cita en inglés que es perfecta para empezar este texto (el resto del texto permanece en alemán, no te preocupes):

“Imagine, you are in a room with 3 mirrors around you. For the first time in your life, you can see the back of your head. And it does not look like you expected. That´s what 360º-Feedback could feel like.” — Elva Ainsworth, 360º-Feedback Consultant (elvaainsworth.co.uk)

Como ya hemos visto en  artículos anteriores  nos conocemos relativamente mal a nosotros mismos. El motivo es, entre otros  en errores de percepción . Para seguir desarrollando a las personas, ya sea en la administración pública, en asociaciones o en el controlling, puede ser adecuado introducir una herramienta de feedback de 360 grados (para una definición de feedback de 360º, véase aquí) si se toma en serio la crítica del instrumento. La retroalimentación de 360 grados generalmente hace posible una comparación entre las percepciones de uno mismo y las percepciones de los demás.

El objetivo central de la retroalimentación de 360 grados es el perfeccionamiento de los directivos (en su mayoría), que se manifiesta en un cambio de comportamiento o, al menos, de actitud. La crítica de la retroalimentación de 360 grados suele ser que en muchos casos no se consigue este objetivo fundamental. Varios factores pueden ser los culpables. Por citar sólo algunos ejemplos: Mala comunicación del instrumento, evaluaciones inexactas, cuestionarios mal elaborados o seguimiento deficiente.

El siguiente artículo explica 21 factores que, si se tienen en cuenta, deberían aumentar drásticamente la probabilidad de éxito de la medida. Porque uno no querría, para seguir con la metáfora de Elva: asustarse al ver su nuca.

Antes de explicar los factores de éxito para antes, durante y después de la introducción de una herramienta de feedback 360º, una nota para los que tienen prisa: Este texto aborda principalmente la retroalimentación de 360º (o de 180º o 270º) para el Desarrollo ulterior de los empleados, no para sus Evaluación de resultados.

Antes de realizar el feedback 360

1. SentidoEl mayor error que cometen las empresas, incluso antes del propio feedback de 360 grados, es no comunicar el propósito de la medida cuando se introduce (Wimer y Nowack, 1998). Debe quedar muy claro por qué se lleva a cabo, por ejemplo, vinculándola a la misión, los valores o la visión de la empresa, o clasificándola como preparación para una fase de transformación.

2. Cuestionar el instrumento: Debería reflexionarse si la introducción de una herramienta de feedback de 360º es realmente el camino correcto o si otros métodos no ofrecen mayores ventajas. Una introducción con los motivos equivocados sería como tratar un virus con un antibiótico: no tiene ningún efecto sobre los problemas subyacentes y puede provocar efectos secundarios no deseados (Wimer y Nowack, 1998). Así pues, el entrenamiento y la formación específicos sobre comunicación pueden ser más adecuados para desarrollar comportamientos individuales o personas.

3. Interrogar al grupo destinatarioDel mismo modo, debe pensarse y comunicarse claramente quién recibirá exactamente la retroalimentación de 360 grados. Por ejemplo, si sólo a Si un directivo de una empresa más grande recibe los comentarios, podría interpretarse que esa persona es el niño problemático sobre el que se quiere descargar la culpa (Wimer, 2002). Eso no sería exactamente una “buena práctica”.

4. Transparencia de los resultados: Debe comunicarse claramente qué ocurre exactamente con los datos o quién puede verlos. Dado que el objetivo es el desarrollo posterior (y no la evaluación del rendimiento), por ejemplo, el nivel directivo sólo debería poder ver los resultados de todos los participantes (si hubiera al menos 5 participantes para garantizar el anonimato) (Carson, 2006). También debe consultarse al comité de empresa.
   Además, ¿el directivo también recibe un informe de resultados? ¿O solo el receptor del feedback y él puede decidir si lo transmite? Por lo tanto, desde el principio debería quedar claro algo así: los resultados no se utilizan para ascensos o despidos, pero tampoco pueden utilizarse como argumento para exigir un aumento de sueldo.

En palabras de Shute (2008, p. 175) decir: 

Una buena reacción es como un buen asesinato en el sentido de que depende de tres cosas: En primer lugar, el receptor de la respuesta tiene una Motivo o una razón concreta para participar, en segundo lugar una Oportunidadaplicar la retroalimentación y, en tercer lugar, proporcionar la necesaria Medio o la capacidad y los recursos para hacerlo.

Críticas frecuentemente justificadas al feedback de 360 grados: la precisión de la medición

Imagina que no tienes un espejo para mirarte la nuca, sino que otros tienen que dibujártela. Si hay que cortar el pelo basándose en este dibujo, pensarás: ¡Espero que sea un buen dibujante! Lo mejor es obtener varios dibujos y promediar los contornos exactos para conseguir una imagen lo más precisa posible.

De forma equivalente, ocurre con la evaluación de nuestro comportamiento en el feedback de 360º, solo que, basándose en los resultados, no el pelo, sino el comportamiento debe ser moldeado. Ups. Por lo tanto, se necesitan dibujantes o evaluadores condenadamente buenos (en el feedback de 360 grados: feedbackgivers) para producir una precisión de medición suficiente, también llamada. El hecho de que esta precisión de medición a menudo no esté presente es una crítica justificada al instrumento. Aquí hay algunos consejos para aumentar la precisión.

5. Número de proveedores de información: Debe participar un número mínimo de personas. Relativamente muchas empresas informan de los resultados de un grupo (por ejemplo, revisión inter pares) aunque sólo hayan participado dos o menos de ellas (Grupo 3D, 2009). Sin embargo, la mejor práctica en este caso sería informar de los resultados sólo cuando como mínimo Han participado 3 personas por grupo (por ejemplo, 3 compañeros del mismo nivel, 3 del nivel inferior y un directivo). Mejor aún, si tienes, por ejemplo, de 5 a 15 personas que den su opinión por grupo.
   Cuantos más opinen, mejor? Bueno, en algún momento el resultado es lo suficientemente preciso y no se debe ocupar innecesariamente el tiempo de los que dan las respuestas. Por tanto, 10 deberían ser suficientes.

6. Selección de los feedbackgivers - Familiaridad: ¿Cuánto tiempo hay que conocer a alguien para poder juzgarlo bien? Eichinger y Lombardo (2004) han descubierto en un estudio que las personas que conocen a otra persona entre uno y tres años son las que evalúan con mayor precisión el comportamiento. Las segundas personas más precisas fueron las que se conocían desde hacía más de cinco años, y las personas menos precisas fueron las que se conocían desde hacía menos de un año. Según los investigadores, tiene ventajas conocer a las personas algo más que por la “primera impresión” y, al mismo tiempo, no tanto como para generalizar en exceso las características de la persona.

7. Selección de los feedbackgivers - PosiciónEn cuanto a la clasificación de la precisión, también puede decirse que la autoevaluación (como en aquí en este artículo explicado) y la valoración de los clientes es la menos precisa, mientras que el directivo es el más preciso y los colegas del mismo nivel o inferior son los segundos más precisos (Carson, 2006). Si es necesario, se puede guardar la valoración de los clientes y así realizar una retroalimentación de 270º o 180º.

8. Formación de los informadoresLa “mejor práctica” en la aplicación del feedback de 360º también implica formar a los que dan el feedback (Carson, 2006). También valdría la pena entrenar las habilidades de dibujo en nuestro ejemplo de corte de pelo. Para la retroalimentación de 360 grados, dicha formación se referiría, por ejemplo, al efecto aureola y el Efecto de recurrencia También puede valer la pena explicar con más detalle el software de respuesta. Si es necesario, también vale la pena explicar con más detalle el software de respuesta.

¿Todo esto te parece demasiado complicado? Por supuesto, puedes renunciar a algunos pasos. Pero con ello probablemente también renuncies a una mayor calidad de la evaluación y ofrezcas a los críticos más puntos de ataque. En general, la herramienta de feedback de 360º también encontrará más aceptación en todas las partes, desde los directivos hasta el comité de empresa, si los resultados son fiables.

El cuestionario

Para aumentar la calidad de los resultados, también debe prestarse atención a un cuestionario de alta calidad.

9. Proximidad a la empresaLa opinión también debe estar claramente relacionada con la empresa o la cultura corporativa, por ejemplo, evaluando al receptor de la opinión sobre los propios valores corporativos y mostrando una clara conexión con situaciones cotidianas reales (Carson, 2006).
10. Adaptación lingüística: Además, también debe utilizarse el lenguaje de la empresa o del subárea (¿tal vez el comité de empresa tiene su propia terminología?), por ejemplo, “reunión de equipo” vs. “reunión semanal”. Si hay participantes que hablan inglés y alemán, se deben crear preferiblemente dos versiones (alemán e inglés), incluso si tal vez todos “entienden” inglés; si los cuestionarios no se entienden correctamente, sus resultados son inútiles (Carson, 2006).
11. Proximidad a los destinos diariosLas opiniones sólo se aceptan si pueden relacionarse con los conocimientos existentes. Lo ideal es que también esté vinculada a objetivos diarios específicos que sean relevantes para el receptor de la información, los que la dan, RRHH y la dirección (Carson, 2006). Por ejemplo, ¿estás en un proceso de transformación y uno de los KPI o valores es “comunicación transparente”? Entonces sería beneficioso medir cómo de transparente se percibe la comunicación de los directivos.
12. Nivel de mediciónSin embargo, hay que medir lo más concretamente posible, a nivel de comportamiento (Carson, 2006). Por ejemplo, es más difícil obtener una medida a partir del ítem “Johanna Müller se comunica con transparencia” que a partir del ítem “Johanna Müller ofrece una visión de la evolución actual de la empresa en la reunión mensual del equipo”.
13. Elección de la escala de respuestaLa escala de respuesta también puede tener una gran influencia en la calidad de los resultados, como han demostrado diversos estudios (Heidemeier y Moser, 2009). Una escala de 5 o 7 niveles suele ofrecer los resultados más fiables (fuente). Además, se ha demostrado que una escala de “nunca” a “siempre” mide con menos precisión que una escala de “no estoy de acuerdo en absoluto” a “estoy totalmente de acuerdo” (Kaiser y Kaplan, 2006).
14. Extensión del cuestionariodesagradable pero cierto: se ha comprobado que los cuestionarios más largos tienden a medir con más precisión que los más cortos (Healy y Rose, 2003) - por supuesto, solo si están diseñadas de forma que tengan sentido en cuanto al contenido. Esto no tiene por qué significar que el informe final sea necesariamente más largo: Si hago dos preguntas sobre la comunicación en lugar de solo una -incluso si las dos preguntas pueden sonar similares- el resultado suele ser más preciso. La respuesta a la pregunta puede entonces resumirse, es decir, promediarse, en el informe de resultados.

Resultados

Cuando se trata del informe de resultados o de los resultados de la evaluación, también hay que tener en cuenta algunas cosas para quitarle hierro a las críticas al feedback de 360 grados.

 

15. Extensión del informe de resultadosAl mismo tiempo, el informe sobre los resultados no debe ser demasiado detallado (Shute, 2008, p. 159). La duración debe elegirse de tal manera que los resultados puedan ser procesados completamente incluso en la primera visualización. Esto también debería facilitar la definición de medidas menos numerosas y más específicas, que al final son más propensas a conducir a un cambio de comportamiento.

Esto equivale a la encuesta a los empleados: Es mejor realizar las encuestas en bocados pequeños, digeribles y continuos para poder derivar medidas más específicas. Esto también va mejor con el ideal de la continuo mejora, como también se recomienda, por ejemplo, en KAIZEN (Manos, 2007). 

Una buena retroalimentación no es un acontecimiento puntual, sino un proceso continuo (Carson, 2006) - eso debería quedar claro para todos los implicados.

Si quieres probar gratuitamente una herramienta de feedback continuo de 360 grados, por ejemplo, haciendo que tus directivos sean evaluados cada 3 meses en una encuesta específica relacionada con uno de los valores de tu empresa, ponte en contacto con nosotros sobre nuestro software.

16. Interpretación adecuadaEn primer lugar, las personas que realizan las respuestas deben saber cómo interpretar los resultados. Esto incluye, por ejemplo, el conocimiento de que los resultados aparentemente contradictorios entre grupos no tienen por qué ser erróneos. Al fin y al cabo, la gente suele comportarse de forma diferente con el jefe que con sus propios empleados (Bracken y Rose, 2011).
17. Interceptación de emociones: Durante el contacto inicial con los resultados hay que asegurarse de que se interceptan las posibles emociones. Debe quedar claro para el receptor de la respuesta:

La retroalimentación consiste en datos, y los datos son neutrales. Los datos no pueden tomar decisiones sobre ti. Tomas decisiones sobre los datos (Fleenor, Taylor y Chappelow, 2008).

El seguimiento

18. Objetivo¿Qué sería el feedback 360º sin un proceso de seguimiento? Probablemente superfluo si el objetivo es el cambio de comportamiento (Fleenor, Taylor y Chappelow, 2008). En cualquier caso, debe haber un objetivo que promueva el comportamiento, por ejemplo, según la buena y vieja Regla SMARTse hará en función de los resultados.
19. Crear responsabilidadLa responsabilidad debe crearse en el marco del proceso de seguimiento (De Villiers, 2013). Las personas que reciban las opiniones deben ser conscientes de que tendrán que rendir cuentas del proceso después de recibirlas.

En este contexto, un proceso de feedback de 360 grados de “buenas prácticas” tras la encuesta podría desarrollarse así (el software Echometer también lo mapea en consecuencia); Bracken y Rose, 2011): 

1. Los destinatarios de las respuestas recibirán su informe de resultados y se les indicará que Hipótesis sobre cómo interpretar los resultados y cuáles podrían ser medidas útiles.

2. En el segundo paso, se anima al receptor del feedback a mantener una conversación con su superior para, en primer lugar, cotejar las percepciones y desarrollar medidas más específicas. La participación del superior, al menos en la definición de las medidas, también aumenta el compromiso para cambiar realmente el comportamiento.

3. Aunque muchas empresas lamentablemente no practican esto, el receptor del feedback también debe presentar los resultados a su equipo (fuente design factor) y ser lo más abierto posible a las opiniones. Esto tiene varias ventajas: 

   1. Se expresa el agradecimiento hacia los que dan las opiniones
   2. Los emisores de opiniones pueden especificar sus opiniones
   3. Pueden ayudar a definir o especificar las medidas
   4. Aumenta el compromiso de apoyar continuamente al receptor de la información en el proceso posterior
   5. La capacidad de los emisores de feedback para dar un feedback significativo y preciso en la retroalimentación de 360º se practica y, por tanto, mejora con el tiempo (Fleenor, Taylor y Chappelow, 2008).

20. Participación significativa de los entrenadoresSi decides no contratar a un coach y el comité de empresa se queja: Los metaanálisis muestran un efecto medianamente positivo del uso de un coach en el cambio de comportamiento (Smither, Londres & Reilly, 2005). Así que probablemente dependa del entrenador si merece la pena. Los coaches son especialmente útiles cuando hay que procesar un feedback negativo para que, entre otras cosas, en primer lugar se acepten los resultados y, en segundo lugar, no se dañe la autoestima del receptor del feedback y se pueda dirigir la atención hacia un seguimiento constructivo (Wimer, 2002).
21. EvaluaciónIndependientemente de si trabajas en la administración pública o en el sector de las inversiones: En cualquier caso, hay que preguntarse si el feedback de 360° tiene realmente un efecto positivo en la propia empresa. En este punto, las evaluaciones o revisiones del rendimiento pueden ser extremadamente útiles (Bracken y Rose, 2011). Esto puede hacerse, por ejemplo, mediante otra encuesta unos meses después.

Conclusión - Crítica de la retroalimentación de 360 grados

El feedback de 360 grados, ya sea basado en software o en papel, tiene ventajas evidentes sobre otros métodos para cambiar el comportamiento si uno se toma en serio las críticas de los oponentes. Muchos de los factores de éxito no son visibles a primera vista. El artículo debería proporcionar información sobre lo que hay que tener en cuenta. Porque, como se ha explicado al principio, a nadie le gusta un corte de pelo torcido. Incluso si es gratis.

Hablando de eso. Me pregunto si la parte posterior de mi cabeza tiene un aspecto aceptable. Menos mal que no es tan complicado. A la peluquería.

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notas al pie

1 En general, se recomienda el feedback de 360º principalmente para el desarrollo posterior. En una evaluación del rendimiento que se utiliza para la concesión de salarios o ascensos, se supone que tanto la autoevaluación como la evaluación externa se realizan de forma menos objetiva y, por lo tanto, son menos precisas (Carson, 2006).

Fuentes

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Bracken, D. W., y Rose, D. S. (2011). ¿Cuándo crea el feedback de 360 grados un cambio de comportamiento? ¿Y cómo lo sabremos cuando lo haga?. Revista de Empresa y Psicología, 26(2), 183.

Carson, M. (2006). Saying it like it isn’t: The pros and cons of 360-degree feedback. Horizontes empresariales, 49(5), 395-402.

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Fleenor, J. W., Taylor, S. y Chappelow, C. (2008). Aprovechar el impacto de la retroalimentación de 360 grados. John Wiley & Sons.

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Healy, M. C., y Rose, D. S. (2003). Validación de un instrumento de feedback de 360 grados frente a las ventas: el contenido importa. Ponencia presentada en la 18ª convención anual de la Sociedad de Psicología Industrial y Organizativa, Orlando, FL.

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