Liderazgo ágil: 7 consejos para el nivel C en la transformación ágil

Los estudios muestran que, sólo en Alemania, la mitad de las empresas con más de 500 empleados ya utilizan métodos de trabajo ágiles y otras 15% tienen previsto introducir métodos de trabajo ágiles (véase Investigación Bitkom). 

La mayoría de las empresas están experimentando actualmente o están a punto de experimentar una transformación ágil y los directivos se preguntan cómo pueden contribuir al éxito de esta transformación ágil.

Y eso es bueno. Ya hemos realizado cientos de entrevistas a empresas ágiles, coaches ágiles y otros responsables de la toma de decisiones en el contexto de las transformaciones ágiles.

El resultado: El papel y la voluntad (de modelo) de la dirección ocupan el primer lugar como factor clave del éxito de una transformación ágil. Así que es bueno que el liderazgo ágil esté de moda.

Según el test oficial, la respuesta a la pregunta de qué debe hacer la dirección es sencilla: comprometerse con la calidad y ser el agente del cambio en el sistema.

Pero, ¿qué significa esta afirmación abstracta? Así que aquí tienes nuestros consejos para ti como gestor o líder en una transformación ágil.

1. Liderazgo ágil: la transformación ágil no es una reorganización clásica

Muchos directivos tienen práctica en llevar a cabo reorganizaciones periódicas en su empresa. Aunque existen algunos paralelismos con una reorganización clásica, es importante comprender también las diferencias con una transformación ágil.

El objetivo de una transformación ágil no debe ser reorganizar todos los equipos y luego permanecer estáticos de esta forma el mayor tiempo posible. Por el contrario, la idea de una transformación ágil es construir una forma organizativa capaz de desarrollarse continuamente por sí misma.

Por así decirlo, una transformación ágil es la última transformación impulsada desde arriba en una empresa.

Cuando se haya completado la transformación ágil, todos los equipos y unidades de negocio deben establecerse de forma que, a partir de ahora, ellos mismos se desarrollen continuamente en el sentido del beneficio del cliente y de las condiciones marco cambiantes.

Por lo tanto, una transformación ágil es mucho más desafiante que una reorganización clásica, especialmente en lo que respecta a la cultura corporativa necesaria para ello.

Por cierto, una breve nota en el contexto de la transformación ágil: ¿Quiere asegurarse de que actualmente están estableciendo las prioridades correctas en su transformación ágil? 

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2. liderazgo ágil: comunicar el encuadre correcto de la transformación ágil

Un factor de éxito que se aplica tanto a las reorganizaciones clásicas como a las transformaciones ágiles es la comunicación adecuada.

Muchas reorganizaciones se llevan a cabo basándose en la Modelo de cambio de Kotter donde el primer paso es “crear urgencia”. Así que aquí juegas conscientemente con el miedo para crear disposición al cambio. 

Desde un punto de vista psicológico, sin duda se debe dudar de que el miedo sea el camino correcto para iniciar una transformación ágil. Después de todo, no se trata de la voluntad de “someterse a un cambio”, sino de fomentar la voluntad de dar forma.

Por eso me gustaría ofrecer un encuadre más positivo para comunicar las transformaciones ágiles. Una forma de comunicación que inspire a los empleados en lugar de asustarlos. 

En mi opinión, la base de la comunicación es responder a las siguientes preguntas:

• ¿Qué nos ha hecho triunfar en el pasado?
  En otras palabras, un comienzo deliberadamente positivo que reconozca lo que ya se ha conseguido.
• ¿Qué ha cambiado ahora en el entorno de la organización y qué efecto tiene este cambio sobre nosotros?
  Aquí debería quedar claro que la evolución actual del mercado hace necesario un cambio en la empresa.
• ¿Qué cambiará a raíz de esto? E igualmente, si procede: ¿Qué no cambiará por ello?
  Ahora se trata del cambio concreto para responder a las nuevas condiciones marco como empresa. Al mismo tiempo, debe quedar claro aquí lo que la empresa retendrá a pesar de todo (a menudo en relación con el punto 1).
• ¿Por qué estamos preparados para el cambio?
  Por último, vale la pena demostrar que este cambio ya ha sido “exigido” desde dentro de la plantilla. Pon ejemplos que demuestren que el cambio ya se está produciendo.

Responder a estas preguntas proporciona a los empleados la información inicial que necesitan para adaptarse mentalmente al cambio y ayudar a darle forma.

Para una transformación ágil, responder a las preguntas anteriores en un ejemplo ficticio de un fabricante de herramientas podría tener este aspecto:

• Durante décadas, nuestra constante apuesta por la calidad en el sector de las herramientas domésticas nos ha hecho ganar una posición en el mercado mundial de la que todos podemos sentirnos justificadamente muy orgullosos.
• Aunque se sigue demandando calidad, la interconexión inteligente de las herramientas es ahora también un factor importante en las decisiones de compra de nuestros clientes. Aquí nos enfrentamos a un entorno competitivo cada vez más dinámico de empresas de IoT que actualmente responden a las oportunidades digitales más rápido que nosotros.
• Para seguir ofreciendo a nuestros clientes las mejores herramientas del mercado en el futuro, crearemos un área de software además de nuestra área de hardware, lo que nos permitirá dar forma activamente a los desarrollos dinámicos en el área del IoT. Para nosotros, esto significa también adaptar nuestros métodos de trabajo para poder responder con mayor agilidad a los nuevos casos de uso de nuestros clientes.
• En el pasado, vosotros, como personal, ya habéis demostrado que tenéis ideas para seguir desarrollando nuestros productos. Por ejemplo, en el caso del módulo W-Lan, querías que estuviera listo para el mercado más rápido de lo que permitía nuestra organización. Ahora nuestro objetivo es permitirles probar de forma coherente y aplicar más rápidamente sus ideas a través de las nuevas formas de trabajo. 

Ahora te toca a ti aplicar este ejemplo a tu empresa. Desde nuestro punto de vista, merece la pena el esfuerzo, porque una buena comunicación liberará energía en todos los implicados y, al mismo tiempo, evitará la resistencia y el miedo a la transformación.

3. liderazgo ágil: crear un espacio (seguro) para los equipos

Como ya se ha explicado en el punto 1, el papel de los equipos en particular cambiará drásticamente tras una transformación ágil: Cada equipo está llamado a pensar, a cuestionar y a configurar activamente su propio entorno de trabajo.

Para que este cambio cultural tenga éxito, la propia transformación debe encarnar esta filosofía. Una forma de implicar a los equipos en la transformación desde el principio es el “Agilidad OpenSpace”(abreviado OSA). 

La idea central del proceso es elaborar los cambios concretos con la participación de todos los empleados en un taller exhaustivo, luego probarlos durante 100 días y después volver a reflexionar sobre ellos en un gran grupo. 

Aunque este proceso lleva tiempo, muestra directamente a todos los implicados lo que se siente al ser apreciado y al dar forma activamente a la empresa.

Cómo se crea exactamente este “espacio seguro” para la co-creación activa depende de la empresa, pero una cosa es cierta: Los que no dan espacio y no implican activamente a los equipos en la transformación tienen una mala base para la autoorganización y la agilidad de los equipos después de la transformación.

Liderazgo ágil: Afrontar abiertamente las incertidumbres en la transformación ágil

En las reorganizaciones clásicas, se suponía que existía un “plan de transformación” central que describía todos los cambios en detalle. Cualquiera que haya formado parte de una reorganización descendente de este tipo sabrá que este plan suele ser extremadamente incompleto y que muchas decisiones sólo surgen en el proceso de aplicación.

En estas reorganizaciones clásicas, la dirección a menudo tenía la necesidad de ocultar las incertidumbres en cuestiones sin resolver para no parecer vulnerable ante los empleados. Esta ocultación puede significar estrés, conflictos y pérdida de confianza por parte de los empleados.

Ahora las buenas noticias: en la transformación ágil, las incertidumbres y las preguntas sin respuesta son la agenda de los equipos y el motor de la transformación. No se espera que la dirección tenga todas las respuestas, sino que la dirección confía en la autoorganización de los equipos para responder por sí mismos a estas preguntas.

Así que hazte un favor como gestor y comunica abiertamente las incertidumbres como tales. No te dejes presionar para dar respuestas a preguntas que los equipos pueden responder mucho mejor por sí mismos.

Regla empírica aproximada: En una transformación ágil, como gestor debes hacer más preguntas a tus equipos que dar respuestas.

5 Liderazgo ágil: Medir la transformación ágil de forma significativa

La transformación ágil es difícil de medir. Existen algunos “modelos de madurez” que intentan pintar un cuadro completo de la transformación. A muchos directivos les encantan estos modelos porque son profesionales en el trato con las figuras clave. 

Pero cuidado: con el tiempo, los equipos también se convierten en profesionales a la hora de proporcionarte exactamente la evolución de los KPI que quieres ver.

Especialmente en las transformaciones ágiles, donde el bloqueador #1 es el proceso de cambio cultural (ver Encuesta sobre el estado de la agilidad), las cifras clave siempre están asociadas a una cierta falta de claridad y no deben convertirse en un fin en sí mismas. 

Por cierto, mi colega Christian en este artículo del blog He tratado extensamente qué son y cómo son los KPI ágiles significativos.

¿Qué crees que pasa cuando los equipos se dan cuenta de que tienen problemas cuando los valores son malos y se les deja en paz cuando son buenos? Se aseguran de que todos los valores sean buenos. Entonces, ¿deberíamos simplemente renunciar a los KPI? Creemos que no. Algunos Agile Coaches muy experimentados ahora dicen que fue un errorEl primer paso es prescindir de figuras clave en la transformación ágil.

En retrospectiva, creo que fue uno de mis mayores errores haber rechazado siempre categóricamente las métricas para la transformación ágil.

Marcus Raitner

En nuestra opinión, las cifras clave sólo deben servir siempre como base de debate y ser objeto de reflexión junto con los equipos (por ejemplo, en las retrospectivas). El valor de la medición concienzuda reside en el diálogo con los equipos y no sólo en el número.

Liderazgo ágil: Desarrolla una expectativa realista para el presupuesto y el calendario de la transformación

Como ya se ha mencionado en el punto 4, hay muchas incertidumbres que hay que aceptar durante una transformación ágil. Por tanto, la expectativa debe ser que se cometerán errores y que también habrá contratiempos ocasionales. 

En consecuencia, tanto el presupuesto como el horizonte temporal deben estimarse de forma que los equipos tengan libertad para reaccionar ante esos errores y contratiempos. 

Especialmente importante: Para aumentar la autoeficacia de los equipos, sobre todo al principio, y para hacer visibles y resolver rápidamente los conflictos, vale la pena prever suficientes capacidades de coaching.

Además, la propia planificación debe revisarse periódicamente en función de los nuevos hallazgos y, si es necesario, actualizarse. Al fin y al cabo, el trabajo ágil se nutre de generar periódicamente nuevas perspectivas e incorporarlas a la planificación. 

Por tanto, la adaptación periódica de la planificación es lógicamente también una buena práctica para la transformación al trabajo ágil.

7. liderazgo ágil: “Predica con el ejemplo”

Un punto muy simple, pero central: el equipo de gestión debe vivir el dicho “walk the talk”. Desde el principio, también debería trabajar como equipo en sprints, incluidas retrospectivas, dailies y demás.

Sólo entonces podrá exigir de forma creíble un trabajo ágil a sus propios equipos. Y, al mismo tiempo, se benefician de una forma de trabajar más eficaz.

Conclusión: Desafiado en un nuevo papel

Ha quedado claro que una transformación ágil no puede compararse con las reorganizaciones clásicas en muchos aspectos. Del mismo modo, el papel de la dirección en estas transformaciones es diferente. 

Los directivos deben dejar de prescribir ellos mismos todas las respuestas y permitir que los equipos se organicen y tomen decisiones.