La historia de Echometer: 3 razones para (no) otra herramienta de retrospectivas

El mayor éxito de Echometer hasta ahora no es que conseguimos buenos clientes (como Miele o Volvo), miles de usuarios o recaudamos algo de capital de riesgo.

Nuestro mayor logro es algo bastante simple. Déjame desviarme un poco…

Comienzos de Echometer: encontrar idea, equipo y dinero

Bob:

Parece que has faltado mucho al trabajo últimamente.

Peter:

Yo no diría que lo he echado de menos, Bob.

Paul Wilson y Ron Livingston en la película “Office Space”

un derecho cita divertida de la película “Office Space” lo resume bastante bien. Jean, el entonces asistente del CEO de una filial de una corporación global, lo experimentó en vivo antes de Echometer: 85 % de trabajadores por cuenta ajena no están realmente satisfechos con su trabajo.

Prueba lo siguiente: Pregunta a 5 personas elegidas al azar por su trabajo. Probablemente, 4 de ellas tarde o temprano empezarán a quejarse de su trabajo, ya sea de sus clientes, de su jefe o de sus compañeros.

Entonces, el ingenuo Jean se preguntó: ¿Por qué la gente no asume la responsabilidad y da forma proactivamente a su entorno de trabajo? En lugar de simplemente quejarse de ello. ¡Qué gran problema en el lugar de trabajo de hoy!

Así que buscó un equipo que le ayudara a abordar esta tosca idea o este “espacio problemático” con el que se había topado.

Aquí es donde yo (Christian) entré. Como psicóloga, acababa de terminar mi trabajo como científica de datos en una empresa. Pero mi verdadero entusiasmo residía en hacer que el conocimiento psicológico fuera aplicable en la práctica (ver, por ejemplo, psitastico aplicaciones).

Ese día presenté en un evento una idea de startup basada en la psicología, y a Jean le gustó mi discurso. No le gustó mi idea, pero le gusté yo. ¡Gracias a Dios! Jean pensó que este tipo podría encajar bien en Echometer, y yo pensé lo mismo.

En este punto, Jean ya tenía a Robin a bordo, un ingeniero de software malditamente competente y agradable. Se conocieron mientras trabajaban en el Grupo Bertelsmann. 

Así que el equipo estaba completo. Y había una cosa en la que los tres estábamos de acuerdo: si lo hacemos, lo haremos bien. Lo que no queremos es tener que monetizar nuestro producto lo más rápido posible.

Gracias a Dios nuestro primer mentor, el psicólogo Prof. Dr. Meinald Thielsch, sobre la subvención europea para start-ups basadas en la ciencia, EXISTE, atentos. Solicitamos la beca y nos la concedieron. Así que ahora nuestra tarea oficial era llevar los conocimientos científicos a la práctica: ¡perfecto!

135.000 € en la cuenta… y ni idea

El 1 de febrero de 2019 teníamos 135.000 € en la cuenta (o, más concretamente, disponibles como presupuesto, según las condiciones de la beca). Y este “campo problemático” tan claro que había que resolver. 

Pero espera, ¡el problema no está tan claro! ¿Cuáles son las causas subyacentes que hay que resolver? Buena pregunta. ¿Cómo podemos medir el Problem-Solution-Fit (o PSF) si aún no conocemos los problemas exactos?

Hicimos lo que hace toda buena startup: tratamos de entender el problema entrevistando a cientos de personas de nuestro público objetivo. Eso fue en nuestra primera oficina, la Garaje del fundador.

¿Qué libro me llevaría si estuviera abandonado en una isla desierta?

‘Cómo construir un barco’.

steven wright

Esta respuesta pragmática de Steven fue nuestro enfoque para el complejo desafío de fundar una startup. Haz las cosas obvias primero. Se diligente.

Mirando hacia atrás en ese momento ahora, realmente no sé por qué estábamos tan ocupados. Podríamos haber sido mucho más efectivos. Pero creo que esto es parte de nuestro viaje de desarrollo personal: aprender paso a paso.

En algún momento pudimos dar un nombre más claro al campo problemático, un patrón que vimos en nuestras entrevistas: la falta de “Agile Mindset”.

Lo conocía por un nombre diferente de mis estudios de psicología: Missing autoeficacia, que está relacionado con “indefensión aprendida”: Básicamente, la sensación de que uno no puede hacer frente a sus retos por sí solo. Siguiendo el lema “Eso lo tiene que resolver mi superior”.

En este punto también ganamos nuestros primeros clientes piloto (como Tienda , ver captura de pantalla de LinkedIn). Vendíamos principalmente servicios de consultoría, lo que nos permitía desarrollar características individuales de nuestro software. Íbamos en la dirección correcta, pero…

Time To Market: ”…¡eso tarda demasiado!”

La beca tenía una duración limitada de 12 meses, y también nuestro presupuesto. Después de 10 meses de beca, teníamos la primera solución de software MVP en funcionamiento.

Así que nos quedaban dos meses. Y aún quedaba mucho por hacer para que la solución fuera utilizable para los clientes sin una amplia capacitación y medidas de inducción. ¿Qué hacer?

Gracias a una pequeña facturación y gracias a otra subvención más pequeña, el Subvención de puesta en marcha de NRW, podríamos seguir trabajando. Cada fundador tuvo un salario mensual de 1.450,00 € en el segundo año. ¡No tan mal!

En nuestro segundo año obtuvimos muchos conocimientos nuevos sobre la vida de nuestra persona, sobre nuestro mercado… Y vimos cada vez más claramente por qué se necesita una herramienta ágil de desarrollo de equipos como la nuestra.

¿Qué aprendimos específicamente?

Estos nuevos roles superimportantes, Scrum Master y Agile Coaches, tienen un problema: para ser respetados por las partes interesadas y los gerentes, uno tiene que ser capaz de medir de alguna manera su propio desempeño. Pero, ¿qué hace que un Scrum Master tenga éxito? ¿Cómo sé si soy un buen Agile Coach?

¿Qué es un entrenador ágil?
Por lo general, es un entrenador para equipos que trabajan con métodos o marcos ágiles. El entrenador o el llamado líder de servicio está familiarizado con estos marcos (por ejemplo, Scrum) y entrena al equipo en su implementación.

Al mismo tiempo, estos mismos gerentes y partes interesadas suelen ser una de las principales razones de un entorno de trabajo que dificulta las transformaciones ágiles.

Algunos de los gerentes de TI que entrevistamos lo expresaron sin rodeos, algo así:

Para ser honesto, considero a mis Agile Coaches como “Tree hugger”. De todos los gerentes, son los hippies. Es difícil decir si su trabajo tiene el beneficio que debería tener. Por lo que oigo, algunos Scrum Masters son como niñeras para su equipo.

Gerentes de TI en nuestras entrevistas

Eso duele. Desempeñan un papel tan importante, pero a menudo la gerencia no los toma en serio.

Ante esto, se hace necesario un proceso de coaching ágil más data-driven (lo que por supuesto no está reñido con promover la valores ágiles o el seguridad psicologica en los equipos). Así es como los Agile Coaches se ganan el respeto de los directivos de la “vieja escuela”, a los que a veces llamamos “Waterwall Managers”.

Y una vez que los Scrum Masters y los Agile Coaches tienen este respeto, pueden trabajar en la mentalidad de los Waterfall Managers, que a menudo es uno de los principales bloqueadores de las transformaciones ágiles exitosas.

Implicación para Echometer: un enfoque basado en datos y controles de estado en el nivel de madurez ágil forman un pilar central de nuestra herramienta.

Para los Scrum Masters y los Agile Coaches, el desarrollo de la mentalidad ágil de su equipo sigue siendo un gran reto, una especie de caja negra. ¿Cómo desaprenden los empleados la “indefensión aprendida”? ¿Cómo se crea la autoeficacia? ¿Cómo se activa a los miembros del equipo para que participen en el proceso de mejora continua?

Las causas del comportamiento humano radican en la psicología. En este contexto, los entrenadores ágiles necesitan una perspectiva psicológica sobre el desarrollo de la mentalidad ágil.

Implicación para Echometer: La psicología aplicable en la práctica y con base científica forman un pilar central de nuestra herramienta.

El Manifiesto Ágil lo postula, y los Agile Coaches y Scrum Masters lo repiten una y otra vez: “Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas”. 

Al principio de nuestras entrevistas, los entrenadores ágiles hablaron en contra de las herramientas, citando que Manifiesto ágil. Estamos totalmente de acuerdo con ellos. Pero entonces, ¿por qué otra herramienta retro? 

Lo que teníamos que aprender: esta oración no significa que las herramientas no sean importantes. Los procesos y las herramientas deben servir y adaptarse principalmente a las personas y las interacciones. 

Permítanme explicarlo con otra cita favorita de nuestro mercado: “A fool with a tool is still a fool. En español: Un tonto con una herramienta sigue siendo un tonto.”

¡Cierto! Un tonto con una gran herramienta sigue siendo un tonto. Pero, ¿no es “Scrum” en sí mismo básicamente una herramienta? ¿No es también una especie de herramienta un “registro” en una retrospectiva? 

Las herramientas tienen el poder de hacer que los tontos sean casi más inteligentes, siempre y cuando la herramienta los guíe claramente. Es decir, si los tontos la usan, no deben poder hacer nada malo. 

Solo para que conste, en mi experiencia, la mayoría de los entrenadores ágiles y maestros de scrum son lo opuesto a tontos.

Implicación para Echometer: Tiene que ser la cosa más fácil del mundo utilizar nuestros empujones psicológicos, dependiendo del nivel de madurez del equipo.

Estos tres aprendizajes por sí solos son razón suficiente para otra herramienta. Y no por una típica herramienta retro. La herramienta, Echometer, necesita ir más allá de los retro clásicos para tener un impacto positivo duradero. #Sostenibilidadagilidad

¿Recaudación de fondos y escalamiento?

En aquel entonces, todos hicimos la certificación de Scrum Master… Para conocer a nuestra persona, para tener una idea de cómo la gente es lanzada al agua fría, y de repente está en este nuevo rol de Servant Leader y Coach.

Esta fue otra pequeña pieza del rompecabezas para obtener la perspectiva de nuestros usuarios. Tenemos más clientes. Sin embargo, de forma lenta pero segura nos quedamos sin dinero a finales de 2020.

Como si eso no fuera suficiente, un competidor de Silicon Valley había recaudado unos meses antes 8 millones de dólares de Microsoft Ventures y otros inversores. En sí mismo, eso no es un problema, pero digamos que… psicológicamente hablando, esto añadió un poco de sabor a nuestro viaje de startup. Si somos David, por fin habíamos encontrado a nuestro Goliat.

¡El momento perfecto para hablar con inversores ángeles! Eso fue divertido. ¡Hablando de tanto dinero! Nos alegró mucho ver que algunos de los primeros inversores que aceptaron invertir fueron los primeros clientes.

En enero de 2021 tenemos nuestra ronda previa a la siembra de alrededor de 600.000 € con inversores ángeles de renombre como Stephen Weich, ex director ejecutivo de Unicorns Flaschenpost. No exactamente 8 millones, pero aún así. Sin embargo, quedamos muy satisfechos: ¡suficiente margen financiero para seguir trabajando en nuestra misión! 

El siguiente paso es obvio: ¡publique la insignia “We are hiring”!

”Estamos contratando”… demasiado rápido

Y eso es exactamente lo que hicimos. Ventas, marketing, éxito del cliente… Contratamos. Demasiado rápido.

Debo añadir que hemos hecho algunos progresos en este momento. Ganamos clientes como Toyota, Miele, Volvo, Deutsche Bahn, Bilfinger, DATEV, fabricantes de automóviles líderes cuyos nombres no podemos publicar. Un usuario de Volvo tiene esto en LinkedIn publicado, ¡guau, eso sienta muy bien:

Así que estamos desarrollando nuestra herramienta en la dirección correcta. Pero en retrospectiva, todavía teníamos la estrategia de lanzamiento al mercado incorrecta: teníamos un equipo de ventas “saliente” que se comunicaba activamente con nuestro público objetivo e hizo demostraciones del software.

Este es un enfoque de ventas bastante costoso que solo se puede permitir si el valor promedio anual del contrato (ACV) es de al menos 10 000 €. Dado que nuestro ACV todavía era significativamente más bajo en ese momento, era demasiado pronto para contratar a todas estas excelentes personas y escalar los procesos existentes. 

Algunas lecciones dolorosas

Nuestra conclusión clave: Scrum Masters y Agile Coaches no quieren una demostración en línea de herramientas retrospectivas. Solo quieren probar las herramientas por sí mismos y decidir si son buenas o no. Lo admito, nos tomó bastante tiempo darnos cuenta de esto.

Así que nos arriesgamos y resultó contraproducente. Ahora teníamos un equipo de ventas que no podía financiarse por causas ajenas a su voluntad. Desafortunadamente, solo había una opción viable: tuvimos que despedir a algunas personas, en algunos casos menos de un año después de haber sido contratadas. 

Como fundador, esta es una de las decisiones más difíciles que puede tomar.

Pero en nuestro caso sucedió algo notable. Todos los miembros del equipo, incluidos los que tuvieron que dejarnos, reaccionaron con tristeza, pero también con comprensión y compasión. 

No había rastro de animosidad, decepción o insulto. Estoy orgulloso de que hayamos podido construir una cultura de equipo que sea lo suficientemente abierta, honesta y tolerante a las vulnerabilidades para permitir que esto suceda.

Nuestro principal representante de ventas, Andreas, publicó esta publicación en LinkedIn: “Adiós, Echometer”. Escuchar “¡Estos 18 meses han sido los mejores de mi larga carrera!” es un honor.

Porque como fundadores, pronto opinamos que una empresa es el “es la máquina que construye la máquina”. Tener compañeros comprometidos que amen su trabajo es la clave para ello.

Esto me lleva de vuelta a nuestro mayor éxito hasta ahora. Es simplemente el hecho de que hasta ahora en nuestro camino, con todos sus altibajos, hemos logrado crear una experiencia muy positiva tanto para nuestros usuarios como para nuestros compañeros. 

Esto puede parecer trivial, pero si usted es un fundador (o conoce a alguien), entonces puede saber lo difícil que es cuando está bajo presión para tener éxito y todas las probabilidades están en su contra. En nuestra opinión, el viaje de una startup, sin importar a dónde lo lleve, es exitoso siempre que tenga un impacto positivo en los clientes y colegas.

Intentarlo es el primer paso para el fracaso”.

– Homer Simpson, Los Simpson

Conclusión: Echometer no es una herramienta retro, sino una herramienta para el desarrollo moderno de equipos

Homer tiene mi sentido del humor y tiene razón. Pero se olvidó de la segunda parte: el fracaso (y hablar de ello) es el camino del aprendizaje y por tanto del éxito. Como muchas otras startups, seguimos fallando.

Por ejemplo, estamos muy contentos de que nuestro enfoque actual del producto en “diversión y flexibilidad en la retrospectiva” esté dando sus primeros frutos. Después de ver nuestra pizarra integrada, un usuario dijo recientemente que Echometer era como “ Miro se casa con EasyRetro ”. ¡Bien! #CelebrateTheSmallThings

Entonces, ¿realmente necesitamos otra herramienta retro? Permítanme decirlo de esta manera: como entrenador ágil o experto en scrum, ¿diría que es fácil promover la mentalidad ágil en y entre los equipos?

Ahí lo tienes. Esa es la razón por la que Echometer desarrollamos.