Cuando todo el mundo dice "sí" - evitar el pensamiento de grupo en retrospectiva

Asentir, murmullo de aprobación, miradas vacías por la sala. Así no debería desarrollarse, idealmente, una retrospectiva. Y, sin embargo, muchos equipos informan sobre exactamente este tipo de situaciones. ¿Cómo puede ser que, de repente, las opiniones de cinco miembros de un equipo se fusionen, sin que haya habido antes una discusión constructiva? En psicología, esta forma de conformidad Pensamiento de grupo (Esto se llama pensamiento de grupo.

En el peor de los casos, el pensamiento de grupo puede conducir a malas decisiones de proporciones catastróficas. Pero no te preocupes: una vez que comprendas los síntomas del pensamiento grupal, lo que subyace a él y cómo afrontarlo cuando se producen malas decisiones en el equipo, podrás hacer frente a este fenómeno psicológico.

Ejemplos de pensamiento de grupo 

Probablemente el ejemplo más conocido de pensamiento de grupo a escala flagrante sea la invasión de Bahía de Cochinos en 1961, cuando el gobierno estadounidense de John F. Kennedy decidió invadir Cuba para derrocar a Fidel Castro. La maniobra salió mal, Cuba tomó más de 1100 prisioneros. 

El psicólogo Irving Janis fue el primero en utilizar el término Pensamiento de grupo utilizado para explicar los procesos de toma de decisiones del gobierno de EEUU en 1961. Su conclusión fue que un comportamiento disfuncional de interacción y comunicación de grupo, en forma de búsqueda excesiva de la armonía, conduce a decisiones erróneas (Janis, 1972).

El pensamiento de grupo es un “modo de pensar que adoptan las personas cuando son miembros de un grupo muy cohesionado, cuando el esfuerzo de los miembros del grupo por lograr la unanimidad supera su motivación para evaluar de forma realista las vías alternativas”. — Irving Janis (1972, pág. 9)

Los grupos toman una decisión sin sopesar antes las alternativas. Lo que esto significa en términos concretos queda ilustrado por la llamada La paradoja de Abilene bastante bueno (Harvey, 1974):

En un día caluroso, una familia de Texas está jugando al dominó en la terraza. El suegro sugiere salir a cenar por la noche a Abilene, a 53 millas de distancia. El marido está de acuerdo. La esposa tiene reservas por el calor y el largo viaje, pero no quiere decepcionar a los demás y también está de acuerdo. La suegra es la última en aceptar; dice que hace mucho tiempo que no va a Abilene. 

Agotada, la familia regresa del largo viaje por la noche. La comida, al igual que el viaje, no fue buena. Uno de los cuatro dice deshonestamente al principio que fue un buen viaje. La suegra responde que, en realidad, hubiera preferido quedarse en casa y que sólo vino por el bien de los demás. La esposa ahora también dice sinceramente que vino para no decepcionar a nadie. Por último, el suegro confiesa que había sugerido el viaje en primer lugar porque pensaba que los demás se aburrirían en la terraza. 

En el grupo hay sorpresa de que hayan hecho algo que a ninguno de ellos le apetecía, solo porque nadie ha dicho abiertamente cuál es su verdadera opinión.

En la medida en que La paradoja de Abilene Aunque esto no puede compararse con los errores políticos, muestra cuáles son las consecuencias del pensamiento de grupo.

Condiciones y síntomas del pensamiento colectivo

En principio, el pensamiento de grupo se ve favorecido por la interacción de tres factores. 

1. Un alto nivel de cohesión del grupo: La cohesión de grupo es el “sentimiento de nosotros” que surge de las opiniones compartidas y la simpatía mutua. En el mejor de los casos, una cohesión elevada conduce al espíritu de equipo; pero, por desgracia, también puede tener consecuencias negativas, como el pensamiento de grupo, ya que los miembros del equipo prefieren estar de acuerdo con la opinión general antes que violar el clima positivo. 
2. Defectos estructurales de la organización: La segunda condición no está en el equipo, sino en la estructura organizativa. Si hay fallos estructurales, por ejemplo, si el equipo está aislado de la información relevante (como puede ocurrir, por ejemplo, con los consejos de administración, ya que poca información sobre los procesos transmitido hacia arriba en la empresa), no se pueden tomar decisiones que estén iluminadas desde todos los ángulos. Un liderazgo muy directivo del equipo también puede ser problemático, ya que a veces se da por supuesta la opinión de la persona que dirige.
3. Contexto situacional: Si el equipo está sometido a mucho estrés psicológico causado por factores externos, como la presión del tiempo, las decisiones no suelen estar bien meditadas.

Un experimento realizado por el psicólogo social Solomon Ash (1951) Muy llamativo: Se asigna a un grupo la tarea de identificar cuál de las tres líneas tiene la misma longitud que la línea de referencia.

Si la mayoría del grupo elige una solución obviamente errónea, la persona que participa en el experimento también se decide por ella. Por lo tanto, un síntoma del pensamiento de grupo es, entre otras cosas, una alta conformidad. Además, los equipos a menudo se sienten invulnerables a los ataques externos, ya que están muy seguros de su causa. Un aspecto interesante es también que la presión de la uniformidad lleva a que simplemente se asuma que las decisiones son unánimes, aunque nunca se haya expresado una aprobación clara. El silencio de un miembro del equipo se considera entonces, entre otras cosas, como una aprobación de la opinión general. 

Los comportamientos de los equipos en los que se produce el pensamiento de grupo se caracterizan principalmente por la conformidad. Pero, ¿qué se puede hacer ahora contra esta búsqueda de la unanimidad, sobre todo si se produce en las retrospectivas?

Evitar el pensamiento de grupo: ¿qué hacer contra el pensamiento de grupo en las retrospectivas?

Una forma sencilla pero eficaz de evitar el pensamiento de grupo es pedir primero opiniones de forma anónima. Puedes hacerlo, por ejemplo, pidiendo artículos sobre determinados temas antes del retro y debatiendo después los resultados en el retro. Así funciona también la herramienta retro de Echometer: puedes registrar los temas que te interesan mediante ítems psicológicos y utilizarlos para diseñar la retrospectiva. El anonimato no sólo da a cada miembro del equipo la oportunidad de expresar su opinión, sino que también lo hace en un ambiente psicológicamente seguro.

Para evitar el pensamiento de grupo en la discusión de la encuesta anónima, hay que insistir desde el principio en lo importante que es que todos puedan opinar y que las personas en “posición de liderazgo” en el equipo se contengan primero. Esto puede impedir que estas personas establezcan un anclaje con su opinión o impliquen un terreno común para seguir discutiendo. 

Buscar opiniones externas también puede ser útil. Las posibles personas externas son, por ejemplo, miembros individuales de otros equipos o representantes del cliente. Si no quieres abrir la retro a personas ajenas, es posible tener un Advocatus Diaboli determinar quién desafiará la opinión del grupo con la ayuda de contraargumentos.

Si observas que en tu equipo suele haber silencio a la hora de expresar opiniones o que las opiniones de los individuos se aceptan precipitadamente, deberías pensar si el equipo tiene tendencia al pensamiento de grupo. Afortunadamente, si éste es el caso, hay formas relativamente sencillas de evitarlo para que se puedan tomar decisiones óptimas en el equipo. El primer paso es tomar conciencia de este fenómeno en el equipo y abordarlo de forma específica. Al fin y al cabo, la comprensión es el primer paso hacia la mejora.

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Fuentes

Asch, S. E., y Guetzkow, H. (1951). Efectos de la presión de grupo sobre la modificación y distorsión de los juicios. Documentos de la Psicología de la Gestalt, 222-236.

Harvey, J. B. (1974). La paradoja de Abilene: la gestión del acuerdo. Dinámica organizativa, 3(1), 63–80. https://doi.org/10.1016/0090-2616(74)90005-9

Janis, I. L. (1972). Víctimas del pensamiento de grupo: Un estudio psicológico de las decisiones y fiascos de la política exterior. Houghton Mifflin.