Competencias de liderazgo - Cómo desarrollarlas realmente
La mayoría de las empresas tienen programas de desarrollo para convertir a los empleados en líderes. En estos cursos de formación, por ejemplo, se explica cómo el papel personal del directivo pasará de ser el de un experto técnico al de un entrenador de empleados.
Tras la transición a la función de liderazgo, se organizan seminarios periódicos para perfeccionar las aptitudes de liderazgo. Por ejemplo, las empresas gastan una media de más de 2.000 euros por directivo al año en desarrollo del liderazgo (Consultoría USP). Sin embargo, los trabajadores en Alemania están lejos de estar realmente satisfechos con su jefe (Kununu). ¿No funciona el desarrollo tradicional del liderazgo? ¿No se enseñan a los directivos las habilidades adecuadas?
La respuesta a esto puede encontrarse en la psicología.
Las competencias de liderazgo no tiran 1: El sesgo del exceso de confianza
Las encuestas muestran que 90% (a veces incluso más) de los conductores creen que serían conductores por encima de la media (Svenson, 1981). Lo que nos lleva al tema: El sesgo de exceso de confianza es la sobreestimación constante de las propias habilidades, a la que todos estamos naturalmente sujetos - los hombres tienden a ser más propensos que las mujeres (Jakobsson, Levin y Kotsadam, 2013).
Todos conocemos esta situación: Estamos sentados en un seminario o taller y se menciona una situación de ejemplo de liderazgo subóptimo. En el mismo momento, nos desconectamos un poco y pensamos: “Eso no me pasaría a mí”. ¿Pero es así? Probablemente no: el sesgo de exceso de confianza ha golpeado. Tomamos los ejemplos de los seminarios, pero los consideramos irrelevantes en nuestro contexto, ya que estamos atrapados en nuestra imagen positiva de nosotros mismos (Pallier y otros, 2002).
¿Cómo es que a menudo ni siquiera somos conscientes de nuestros propios fracasos? Aquí entra en juego otro sesgo.
Las competencias de liderazgo no tiran 2: El sesgo de confirmación
El sesgo de confirmación asegura que percibamos activamente los hechos que encajan con nuestra autoimagen o visión del mundo (“confirming evidence”), mientras que tendemos a ignorar los hechos que refutan nuestra visión del mundo (“disconfirming evidence”).
Por tanto, nos resulta fácil interpretar las situaciones de modo que confirmen nuestra imagen del mundo y de nosotros mismos. Por ejemplo: “Menos mal que acompañé el proyecto de principio a fin, de lo contrario habría acabado en un caos porque nadie más se sentía responsable.
Al mismo tiempo, todos los miembros del proyecto se sienten tratados con condescendencia y han perdido la motivación para contribuir activamente. Por tanto, no es necesariamente erróneo que la persona del ejemplo sea realmente buena organizando. Sin embargo, se olvida de aumentar la motivación del equipo desarrollando una visión del proyecto y distribuyendo la responsabilidad. Esta toma de conciencia sería mucho más valiosa para la persona que la confirmación constante de su capacidad organizativa.
Así, los directivos (y no solo ellos) desarrollan con el tiempo los llamados “puntos ciegos”, es decir, en última instancia, una imagen inexacta o incluso falsa de sí mismos. Estos puntos ciegos hacen que los conocimientos teóricos de los seminarios no se pongan en práctica debido a la falta de autorreflexión.
¿Cómo podemos protegernos de estos efectos?
La clave para resolver este reto y fomentar las competencias de liderazgo reside en la retroalimentación. Cuando nos enfrentamos regularmente a la opinión sincera de nuestros colegas y podemos alinear y discutir nuestra autopercepción, se produce realmente un proceso de aprendizaje relevante para la práctica.
Tenemos que desarrollar la mentalidad de que, al igual que la ciencia, la – no consiste sólo en reunir pruebas que confirmen la propia visión del mundo. También debemos buscar pruebas que lo desmientan.
Con la ventajosa diferencia de que, basándote en esto, puedes volver a escribir las reglas para el desarrollo de tu propia personalidad – de forma diferente a como lo hacías en la ciencia –.
La retroalimentación de 360
Una herramienta que se usa para esto - si se utiliza correctamente - ha demostrado su eficacia es la llamada retroalimentación de 360º (también llamada retroalimentación de múltiples evaluadores; véase Wikipedia). En el feedback 360º, los propios empleados, compañeros y supervisor del destinatario del feedback le dan su opinión sobre comportamientos específicos y, si procede, sobre rasgos de su personalidad.
Es probable que esta retroalimentación difiera en parte de la autopercepción del receptor de la retroalimentación, como señala Christian schön en su artículo muestra. A menudo, incluso las percepciones de los empleados, los compañeros y el/la superior/a de un directivo difieren, sin que nadie se equivoque.
Cada dador de feedback basa su evaluación en otras situaciones y, por tanto, puede ayudar al receptor de feedback a incorporar estas situaciones individuales a su autorreflexión.
Ya lo has adivinado: Echometer también puede utilizarse para crear un Feedback 360 aplicar. Utilizamos nuestros conocimientos psicológicos para estimular la autorreflexión y, por tanto, las competencias de los directivos mediante la retroalimentación selectiva en un taller en línea, respetando naturalmente los principios científicos Recomendaciones para la retroalimentación de 360 grados .
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Fuentes
Jakobsson, N.; Levin, Minna; Kotsadam, Andreas (2013). Género y exceso de confianza: efectos del contexto, los estereotipos de género y el grupo de iguales. Avances en Sociología Aplicada 2013, Vol. 3, nº 2, 137-141.
USP Consulting (2003): “Best Practice in Management Development - Zwischenbericht”
kununu Informe de Liderazgo 2018
Pallier, G. y otros (2002). El papel de las diferencias individuales en la exactitud de los juicios de confianza en The Journal of General Psychology 129(3):257-99 - Agosto de 2002.
Svenson, O. (1981). ¿SOMOS TODOS MENOS ARRIESGADOS Y MÁS HÁBILES QUE NUESTROS COMPAÑEROS CONDUCTORES? Acta Psychologica Volumen 47, Número 2, Febrero de 1981, Páginas 143-148.
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