3 pasos hacia una organización que aprende
¿Cuál es la clave del éxito de una empresa? Si crees a John Welch, que fue Consejero Delegado de General Electric entre 1981 y 2001, entonces “la capacidad de una organización para aprender y aplicar lo que aprende es la ventaja competitiva definitiva”. En cifras concretas, esta ventaja competitiva de una organización que aprende se expresa en un aumento del valor de mercado de $268 mil millones en General Electric (Craven, 2004).
A estas alturas, ya no es un secreto que las empresas deben establecer la exigencia de una mejora continua en su cultura para seguir siendo competitivas. Historias de éxito como las de Google o General Electric nos demuestran que el proceso impulsado por los empleados no sólo funciona en la teoría. Hasta aquí, todo bien. Sin embargo, la pregunta de cómo hacerlo no se aclara, por eso aquí tienes tres pasos que deben cumplirse para que tu empresa se convierta en una organización que aprende.
Papel del entorno de aprendizaje
Un entorno de aprendizaje eficaz se caracteriza por una sólida cultura del error, o como se denomina en Google: “Postmortem cultura”. ¿Qué es? En resumen, es aprender de los errores. Los errores deben ser el centro de discusiones constructivas para ofrecer puntos de partida para el cambio. Pero, ¿cómo tiene que ser el clima corporativo para que los miembros del equipo estén dispuestos a admitir errores y discutirlos con los demás?
En ciencia, se diría que debe existir una atmósfera de seguridad psicológica (Edmondson, 1999; más información también aquí). En un entorno psicológicamente seguro, las personas están dispuestas a asumir riesgos y cometer errores porque no temen ser castigadas. A Estudia en Google demuestra que la eficacia de los equipos depende en gran medida de la seguridad psicológica percibida. Para establecer ese clima, hay que proporcionar un espacio para hablar de los errores. Si te interesa saber cómo Echometer ayuda a crear este clima en el equipo, consulta aquí sobre. Esto nos lleva al segundo punto: deben iniciarse procesos concretos de aprendizaje.
Inicio de procesos de aprendizaje dirigidos
La integración de los procesos de aprendizaje continuo en la cultura empresarial se facilita si el aprendizaje forma parte de la rutina diaria de la empresa (Garvin, Edmonson y Gino, 2008). Esta rutina puede tener lugar en una organización de aprendizaje, por ejemplo, en forma de Retrospectivas tener lugar. Después de cada proyecto terminado, se hacen preguntas sobre lo que ha ido bien y lo que ha ido mal. También es importante preguntarse cómo aprender de los errores cometidos para trabajar más eficazmente en el futuro. Así que ahora se crea el espacio para debatir los errores. ¿Nunca habías trabajado con retros? No dudes en probarlo con nuestra herramienta una vez fuera.
En el mejor de los casos, las percepciones de las retrospectivas no sólo permanecen dentro del equipo, sino que los miembros del equipo las comparten con otros empleados de la empresa (Serrat, 2017). También en este caso, la sensación de seguridad psicológica es crucial. Una cosa es experimentar esta seguridad a nivel de equipo, pero para que los empleados se sientan cómodos hablando de los errores también a nivel de empresa, no hay que olvidar la función de modelo de los directivos.
El liderazgo del aprendizaje como requisito previo para una organización que aprende
Los directivos que inician debates abiertos indican que en la empresa se desea aprender. Animar a los empleados a hacer preguntas como “¿Por qué decidisteis así?” o “¿En qué alternativas pensasteis?” aumenta la disposición de los empleados a aportar sus opiniones y a aprender del comportamiento de los demás.Garvin, Edmonson y Gino, 2008).
El tiempo y la atención invertidos por el directivo también motivan a los empleados a formar parte de la cultura del aprendizaje, ya que el directivo puede demostrar de este modo cuánto le importa el tema (Popper y Lipshitz, 2000).
Conclusión
Una organización que aprende se adapta continuamente a los cambios internos y externos. Para que estos cambios sean reconocidos y comunicados, primero hay que crear el clima adecuado. El sentimiento de seguridad psicológica permite a los empleados hablar abiertamente de sus errores para que todo el equipo pueda aprender de ellos. Si el aprendizaje sigue apoyándose en el ejemplo de los directivos y en las rutinas de retroalimentación establecidas, puede desarrollarse realmente una “ventaja competitiva definitiva”.
Fuentes
Craven, A. (2004). Abrazando el aprendizaje en GE: Lecciones del conglomerado de mayor éxito del mundo. Desarrollo y Aprendizaje en las Organizaciones: Revista Internacional,18(2), 22-24.
Edmondson, A. (1999). Seguridad Psicológica y Comportamiento de Aprendizaje en los Equipos de Trabajo. Trimestral de Ciencias Administrativas, 44(2), 350-383.
Garvin, D. A., Edmondson, A. C. y Gino, F. (2008). ¿Es la tuya una organización que aprende? Harvard Business Review, 89, 1–11.
Popper, M. y Lipshitz, R. (2000). Instalar mecanismos e inculcar valores: el papel de los líderes en el aprendizaje organizativo. La organización que aprende, 7(3), 135–145.
Serrat, O. (2017). Construir una organización que aprende. En Soluciones de Conocimiento (pp. 57-67). Singapur: Springer.
