La verdad sobre la mentalidad ágil: Del psicólogo
No sólo los directivos, sino también los entrenadores ágiles y los directores generales nos dicen lo mismo una y otra vez: “A la gente simplemente le falta la mentalidad ágil adecuada”.
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La verdad detrás del concepto: cómo las empresas impiden sistemáticamente la mentalidad ágil correcta, y cómo llegar a la mentalidad correcta con una base científica, lo averiguarás en esta serie de artículos.
Empecemos por lo que entendemos por la mentalidad correcta o la “mentalidad ágil”. ¿Qué definición se acerca más a una “verdad” aquí? ¿Qué significa mentalidad ágil?
Definición de mentalidad ágil: ¿qué significa?
Para acercarnos a una definición “verdadera” de mentalidad, a continuación utilizamos la definición de la profesora de Stanford Carol Dweck. Ha establecido una clasificación que también puede servir de base para la mentalidad ágil.
Dweck (2006) distingue entre la Mentalidad Fija y la Mentalidad de Crecimiento. Las personas que tienen una mentalidad fija asumen que su creatividad, inteligencia y talento son fijos, es decir, inmutables.
La consecuencia lógica de esta actitud: no merece la pena esforzarse. Los errores son malos y los cometes porque no puedes. La crítica constructiva es inútil. Y así sucesivamente.
Las personas con mentalidad de crecimiento, en cambio, creen en la posibilidad de un desarrollo personal constante (Dweck, 2006). Esto lleva a una transformación del significado de “esfuerzo” y “dificultad”; ambos son solo parte del camino.
La mentalidad de crecimiento ágil percibe las derrotas como información sobre lo que uno debería hacer diferente, y no como un diagnóstico de poco talento.
El gráfico (basado en la visualización de Nigel Holmes) pone de manifiesto la diferencia entre las mentalidades y muestra la proximidad al contexto ágil. ¿Qué significa mentalidad ágil? Puedes expresarlo así:
Cabe mencionar que la mentalidad ágil puede definirse, por supuesto, de otras formas. En este artículo por ejemplo, Mischa Ramseyer de Soluciones pragmáticas la mentalidad ágil más bien como una actitud general de agilidad y dinamismo de una startup, lo que automáticamente redunda en un La ventaja competitiva termina. Con respecto a la definición de Carol Dweck, hay que decir que a menudo se malinterpreta.
Un malentendido común con la “mentalidad ágil”
Muchas personas tienden a pintar la mentalidad en “blanco y negro”. Injustamente.
Las personas no son A o B. Existe un continuo entre la Mentalidad Fija y la Mentalidad de Crecimiento, en el que algunas tienden más hacia la Mentalidad Fija y otras hacia la Mentalidad de Crecimiento (Burnette y otros, 2013).
Asimismo, puede variar entre áreas: puedo tener una mentalidad fija con respecto a mi creatividad, pero una mentalidad de crecimiento con respecto a mi trato con clientes difíciles (Dweck, 1999).
Las increíbles ventajas de la mentalidad ágil
Así que ya sabemos cómo clasificar científicamente una mentalidad ágil. Pero, ¿merece la pena esforzarse por conseguir la mentalidad de crecimiento? Por supuesto. A continuación, me gustaría explicarte tres de sus ventajas.
Ventaja 1: Recibir mejor los comentarios constructivos
En 2006, los investigadores (Mangels y otros, 2006), los alumnos de su estudio realizaron un examen de educación general muy exigente. Después de cada ejercicio, se les decía si su respuesta era correcta o incorrecta. Si se daba algo incorrectamente, se explicaba la respuesta correcta.
La clave: Simultáneamente se midieron las ondas cerebrales de los sujetos medidas. Se pudo demostrar que los estudiantes con una mentalidad de crecimiento (frente a una mentalidad fija) mostraron más actividad durante este feedback en áreas del cerebro asociadas con la corrección Comentarios están relacionados.
Fascinante: la mentalidad ágil o de crecimiento conduce a una mayor actividad en las áreas del cerebro que están relacionadas con la característica de “apertura al feedback”.
Así pues, la mentalidad de crecimiento parecía haberse convertido en una mayor atención para recibir comentarios constructivos. Y efectivamente: ¡cuando se repitió la prueba, los sujetos con una Mentalidad de Crecimiento mostraron mejores resultados que los que tenían una Mentalidad Fija!
Por lo tanto, la mentalidad de crecimiento tiene el Aprender del feedback facilitado al aumentar la atención al Proceso de feedback mismo. Cada feedback es visto como una oportunidad de aprendizaje por la mentalidad de crecimiento. Uiuiui. Mucha gente podría usar eso en el trabajo.
Ventaja 2: Integrar a los introvertidos en las reuniones de equipo
¿Cómo se consigue que las personas más introvertidas expresen su opinión con más frecuencia en la retrospectiva ágil ¿Con más frecuencia? Se les da una mentalidad de crecimiento con respecto a sus habilidades sociales. Porque, de hecho, nuestra mentalidad influye en cómo afrontamos las situaciones sociales (Cerveza, 2002).
Las personas con Mentalidad de Crecimiento creen que pueden mejorar su sociabilidad y superar su timidez. Perciben las situaciones sociales como valiosas oportunidades para aprender.
Los introvertidos con una mentalidad de crecimiento o ágil se perciben como más competentes socialmente que los introvertidos con una mentalidad fija. Aunque en realidad ambos son “igual de introvertidos”.
Por lo tanto, parece posible integrar mejor las fortalezas del tipo de personalidad “más bien introvertida” en la comunicación del equipo.
Ventaja 3: Reforzar la cultura del error
¿Cómo podemos mejorar la cooperación, evitar juicios precipitados entre nosotros y mejorar así la Cultura del error ¿en las empresas?
Da a los miembros del equipo una mentalidad de crecimiento. Una mentalidad fija significa que un único comportamiento indeseable en una persona se entiende como una señal clara de quién es esa persona como ser humano.Dweck, Chiu, Hong, 1995).
Por tanto, se podría hablar de una Tendencia al prejuicio hablar (Levy, Stroessner y Dweck, 1998) y suponer que las personas con una Mentalidad Fija castigan a los demás por lo que son.
En un estudio (Chiu, Dweck, Tong y Fu, 1997) se puede demostrar lo siguiente: Los alumnos con Mentalidad Fija querían castigar a un profesor por cambiar la calificación en el último segundo.
En cambio, los alumnos con mentalidad de crecimiento se mostraron más indulgentes y deseosos de instruir al profesor sobre cómo tomar mejores decisiones en general.
Errores por lo tanto, se consideran con la mentalidad de crecimiento o ágil no solo en uno mismo, sino también en otros, más bien como Fuente de aprendizaje (vs. como prueba de incompetencia) interpretado.
Esto crea indirectamente una atmósfera seguridad psicologica que caracteriza a los equipos de alto rendimiento. En consecuencia, un trato más abierto con los errores es otro subproducto útil de la mentalidad de crecimiento.
Mentalidad ágil: conclusión provisional
Por tanto, parece comprensible que la Mentalidad de Crecimiento también se asocie a un aprendizaje más eficaz (Kray y Haselhuhn, 2007), mayor producción de mano de obra (Payne, Youngcourt y Beaubien, 2007), la satisfacción en el trabajo y un comportamiento más innovador (Janssen y Yperen, 2004) van de la mano.
La cuestión ahora es: ¿Puedes promover la mentalidad ágil? La respuesta a esta pregunta parece fácil. Al fin y al cabo, proveedores como la Universidad Rosa ofrecen Formación para la mentalidad ágil.
Un elemento importante en el entrenamiento de la mentalidad ágil puede ser ciertamente la retrospectiva ágil. Este tipo de taller en equipo es adecuado en cualquier contexto, ya sea Scrum, Kanban, OKR o Cascada.
Las buenas retrospectivas en todas partes ayudan a establecer la mentalidad ágil de forma sostenible. Por cierto, éste es también el objetivo de nuestra herramienta de desarrollo y retrospectiva de equipos. Echometer.
Somos una spin-off de la Facultad de Psicología de la Universidad de Münster. Nuestra herramienta informática apoya las retrospectivas con impulsos psicológicos para desarrollar a los empleados paso a paso.
Por cierto, puedes realizar una retro con nuestra herramienta sin que tú o tu equipo tengáis que iniciar sesión.
Puedes abrir la herramienta directamente a través de este botón y realizar una retrospectiva sobre el tema “espíritu de equipo”:
Nota: Este formato solicita la concordancia con los elementos de Health Check en una escala.
- Agradecimiento: Valoramos los logros y aportes de nuestros colegas.
- Espíritu de equipo: Hay un ambiente de trabajo de confianza en nuestro equipo.
- Transparencia: Todos en mi equipo saben quién está trabajando en qué.
- Recuperación y descansos: tengo suficiente espacio para los descansos en los que puedo extraer nuevas energías.
- Cultura de reuniones: Nuestras reuniones están bien estructuradas y aún dejan espacio para la creatividad y la innovación.
- Apoyo: En mi equipo, cada miembro del equipo transmite su conocimiento y experiencia individual.
Hay con interés más de 30 Retrospectiva métodos posibles. Volvamos ahora a otros métodos para desarrollar la mentalidad ágil.
Sigue siendo interesante: ¿Por qué muchas empresas impiden el desarrollo de una mentalidad ágil?
La verdad: Cómo las empresas impiden sistemáticamente la mentalidad ágil
En muchos estudios diferentes se ha demostrado que un entrenamiento de la mentalidad puede funcionar realmente. Crear una mentalidad ágil: es posible.
En ese sentido, el título del libro de Svenja Hofert “La mentalidad ágil: desarrollar a los empleados, dar forma al futuro del trabajo” no está mal.
Como pequeño ejemplo:
Los investigadores entrenaron la mentalidad de una clase escolar y demostraron que, ocho meses después, los alumnos enfermaban con menos frecuencia, tenían menos estrés y mejor rendimiento.
Yeager et al. (2014). Por cierto, puedes encontrar más ejemplos en un Charla Ted de Carrol Dweck.
“¡Wow! Yo también quiero el entrenamiento”. Bien, entonces sigue leyendo.
En efecto, basándose en los trabajos de Keating y Heslin (2015) qué hay que hacer para seguir desarrollando las mentalidades.
Por adelantado: La triste y asombrosa verdad es que en muchas empresas primero habría que trabajar fundamentalmente en la cultura para realmente para lograr efectos positivos a largo plazo en la mentalidad ágil lograrlo.
Paso 1: Desarrollar una mentalidad ágil: a nivel empresarial
En 1998, dos investigadoras (Mueller y Dweck) específicamente en un estudio, para que después la mitad de los sujetos tuvieran una Mentalidad Fija y la otra mitad una Mentalidad de Crecimiento.
¿Cómo? Sencillo: En el grupo de mentalidad fija, dijeron a los participantes que habían obtenido buenos resultados en una prueba anterior gracias a su elevada “inteligencia”.
Crearon el grupo Growth Mindset justificándolo con el “esfuerzo” de los sujetos.
Y ahora se pone interesante: a los dos grupos se les encomendó una tarea más difícil. Si los sujetos fallaban aquí, los que tenían la mentalidad fija inducida no sólo informaban de que la tarea les parecía menos divertida.
También se esforzaban menos y no duraban tanto en las tareas.
¿Cómo se induce a menudo la mentalidad fija en las empresas? Murphy y Dweck (2010) digamos, a través de “Culturas Geniales”. Según los investigadores, pueden caracterizarse por artefactos como boletines informativos, discursos de la alta dirección y por criterios fijos de promoción y sistemas de recompensa.
Los directivos de estas culturas suelen hablar de “trabajadores estrella”, empleados con mucho “talento” o “superdotados”, o “grandes potenciales” (Michaels, Handfield-Jones y Axelrod, 2001).
Todo esto apoya la visión del mundo de la mentalidad fija:
Mentalidad fija: Algunos son talentosos, creativos e inteligentes desde el nacimiento, y otros no.
La empresa Enron, por ejemplo, presume de contratar sólo a los más inteligentes. Al mismo tiempo, se despide a los trabajadores que se encuentran entre los 10% y 15% peores.
Superman: Talento innato. Una historia (hermosa) que desgraciadamente subraya el arraigo de la mentalidad fija en nuestra cultura.
De este modo, no se deja ninguna duda de que, desde el punto de vista de la dirección, los empleados apenas pueden seguir desarrollándose, por lo que se fomenta la mentalidad fija (Keating y Heslin, 2015).
Conclusión provisional: desarrollar una mentalidad ágil
Así que un paso importante en el reto de cambiar la mentalidad de la gente debe ser adaptar la comunicación interna y externa de la empresa.
Las culturas de crecimiento se caracterizan por una creencia colectiva en la posibilidad omnipresente de desarrollo continuo. Se deben establecer las señales correspondientes públicamente.
Concretamente, por ejemplo, pueden ofrecerse: tutoría entre compañeros, feedback de 360º, coaching, vacaciones de formación, observación del trabajo y rotaciones laborales.
Por supuesto, los líderes también desempeñan un papel fundamental en cómo se percibe la cultura.
Paso 2: Desarrollar una mentalidad ágil: el importante papel de los líderes
Un primer paso que deberían dar los directivos: Tienen que celebrar públicamente los avances sustanciales de los empleados en todos los ámbitos.
Además, la comunicación de los líderes y también de la dirección debe resonar siempre:
Los buenos empleados no lo son porque sean inteligentes. Son buenos porque trabajan duro.
En general, debe evitarse cualquier comentario que se refiera a quién eres. Los comentarios relacionados con los procesos son más beneficiosos, que permiten el aprendizaje y la mejora del rendimiento, es decir, en cosas modificables (por ejemplo, trabajar duro, buscar feedback, planificación sistemática; Cimpian, Arce, Markman y Dweck, 2007).
En relación con esto, tiene sentido no establecer objetivos de rendimiento, sino objetivos de aprendizaje (VandeWalle, 1997). Puedes encontrar más información sobre esta importante pero poco conocida subdivisión de objetivos en el artículo de mi blog al respecto .
Un estilo de liderazgo estratégico que encaje bien con la mentalidad ágil o de crecimiento será aquí descrita por. En él, Amy Edmonson sitúa el aprendizaje en el centro, con el principio:
Incluso nosotros, como directivos, no lo sabemos todo, cometemos errores, y tenemos que aprender por nosotros mismos cuál es la mejor manera. No hay un camino fijo y correcto.
Amy Edmonson
Adecuadamente, Edmondson recomienda que la La estrategia empresarial como hipótesis y no como algo fijo de lo que no se puede dudar.
Así, cada directivo tiene claro: “Me está permitido dudar”, lo que hace que el seguridad psicológica y, al mismo tiempo, comunicando indirectamente a todos que la alta dirección también está en constante desarrollo.
Por supuesto, los directivos primero deben ser capaces de liderarse a sí mismos para poder liderar a sus empleados (#clásico).
Esto también se aplica si quieren cultivar la Mentalidad de Crecimiento. Si los propios líderes reaccionan ante los retos y las derrotas con una Mentalidad Fija, primero deben trabajar sobre sí mismos. Puedes encontrar ejercicios para ello aquí en nuestra tercera entrada del blog .
Por supuesto, también hay varios proveedores de Formación - por ejemplo, de Svenja Hofert, la autora de “Das agile Mindset”.
Por último, hay que añadir que, por supuesto, no basta con cambiar la comunicación. Por supuesto, lo que la empresa comunica al exterior también debe vivirse.
Por ejemplo, teóricamente podría haber una bonificación por el esfuerzo realizado por los empleados, no por sus resultados.
Conclusión y “Cómo tener una mentalidad ágil” en el equipo
Ahora conocemos las ventajas de la mentalidad de crecimiento ágil. También sabemos que las mentalidades pueden provocarse activamente, que se pueden entrenar, aunque muchas culturas empresariales las impiden al mismo tiempo.
En el siguiente artículo daremos un paso más y explicaremos el entrenamiento sorprendentemente sencillo, científicamente validado, para inducir una mentalidad ágil en tu equipo de forma específica.
Fuentes de mentalidad ágil
Beer, J.S. (2002). Teorías implícitas del yo sobre la timidez. Revista de Personalidad y Psicología Social, 83, 1009-1024.
Burnette, J. L., O’Boyle, E. H., VanEpps, E. M., Pollack, J. M. & Finkel, E. J. (2013). Mind-sets matter: A meta-analytic review of implicit theories and self-regulation. Boletín Psicológico, 139(3), 655-701.
Cimpian, A., Arce, H. M. C., Markman, E. M., & Dweck, C. S. (2007). Subtle linguistic cues affect children’s motivation. Psychological Science, 18(4), 314-316.
Chiu, C.-Y., Dweck, C. S., Tong, J. Y. & Fu, J. H. (1997). Teorías implícitas y concepciones de la moralidad. Revista de Personalidad y Psicología Social, 73, 923-940.
Dweck, C.S., Chiu, C. y Hong, Y. (1995). Las Teorías Implícitas y su Papel en los Juicios y las Reacciones: Una Palabra Desde Dos Perspectivas. Investigación psicológica, 6(4), 267-285.
Dweck, C. S. (1999). Ensayos de psicología social. Teorías del yo: Su papel en la motivación, la personalidad y el desarrollo. Nueva York, NY, EE.UU.: Psychology Press.
Dweck, C. S. (2006). Mentalidad: La nueva psicología del éxito. Nueva York: Random House.
Janssen, O & Yperen, N. (2004). Employees’ Goal Orientations, the Quality of Leader-Member Exchange, and the Outcomes of Job Performance and Job Satisfaction. The Academy of Management Journal,47, 368-384.
Keating, L. A., y Heslin, P. A. (2015). El papel potencial de las mentalidades en el desencadenamiento del compromiso de los empleados. Revista de Gestión de Recursos Humanos, 25(4), 329-341.
Kray, L. y Haselhuhn, M. (2007). Creencias implícitas de negociación y rendimiento: pruebas experimentales y longitudinales. Revista de Personalidad y Psicología Social, 93(1), 49-64.
Levy, S. R., Stroessner, S. J. & Dweck, C. S. (1998) Formación y aprobación de estereotipos: el papel de las teorías implícitas. Revista de Personalidad y Psicología Social, 74, 1421–36.
Mangels, J. A., Butterfield, B., Lamb, J., Good, C. y Dweck, C. S. (2006). ¿Por qué influyen las creencias sobre la inteligencia en el éxito del aprendizaje? Un modelo de neurociencia cognitiva social. Neurociencia Social, Cognitiva y Afectiva,1(2), 75-86.
Michaels, E., Handfield-Jones, H., y Axelrod, B. (2001). La guerra por el talento. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Mueller, C., & Dweck, C. (1998). Praise for intelligence can undermine children’s motivation and performance. Journal of Personality & Social Psychology, 75, 33–53.
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Payne, S., Youngcourt, S. y Beaubien, J. (2007). Un examen metaanalítico de la orientación a objetivos y la red nomológica. Revista de Psicología Aplicada, 92(1), 128-150.
Hofert, S. (2018). La mentalidad ágil. Wiesbaden: Springer Fachmedien.
VandeWalle, D. (1997). Desarrollo y validación de un instrumento de orientación a objetivos en el ámbito laboral. Medición educativa y psicológica, 57(6), 995-1015.
Yeager, D.S., Johnson, R., Spitzer, B.J., Trzesniewski, K.H., Powers, J., & Dweck, C.S. (2014). Los efectos de largo alcance de creer que la gente puede cambiar: Las teorías implícitas de la personalidad determinan el estrés, la salud y los logros durante la adolescencia. Revista de Personalidad y Psicología Social, 106, 867–884.
