Motivar a los equipos: el ABC de los equipos comprometidos (Parte 1)

Ahora mismo, en algún lugar del mundo, equipos ambiciosos y motivados están trabajando para cambiar el mundo vinculando cerebros animales a chips informáticos (¿acaso realmente). Otros equipos, probablemente la mayoría, se sientan en reuniones perezosas a la misma hora y esperan a que pase el tiempo.

Si tienes la sensación de que tu equipo pertenece más a la segunda categoría, aquí tienes algunos consejos sobre cómo dirigir la dinámica del equipo en la dirección correcta y motivar a los equipos. Nos basamos en dos fenómenos clásicos: el “social loafing” (holgazanería social) y el “risky shift” (también llamado “fenómeno de desplazamiento del riesgo” o “difusión de la responsabilidad”).

(1) Loafing Social (Loafing Social)

Por qué 8 miembros de un tira y afloja no son 8 veces más fuertes que uno solo

Suponiendo que un caballo tenga 1 CV (dato curioso: de hecho, un caballo puede alcanzar una potencia máxima de incluso 20 CV), entonces un carruaje con 2 caballos debería tener 2 CV. Se investigó exactamente este hecho Ringelmann A finales del siglo XIX, descubrió que no era así: el rendimiento de varios caballos, bueyes y también humanos era siempre menor que la suma de los rendimientos individuales medidos.

Al investigar a los participantes en el juego de tirar de la cuerda, Ringelmann descubrió que una sola persona rinde el 100% de su capacidad, en parejas solo se alcanza el 93%, en tríos el 85% y con 8 personas solo el 49% del rendimiento original; sin embargo, aquí también se alcanzó el punto más bajo.

Este fenómeno ha sido observado una y otra vez por diversos investigadores y en algún momento se conoció como “Holgazanería social”o “vagancia social”.

Por supuesto, también hay efectos que contrarrestan este fenómeno (véase más abajo); de lo contrario, las grandes corporaciones en las que trabajan juntas miles de personas serían casi imposibles. No obstante, el “social loafing” sigue siendo un obstáculo fundamental para una buena dinámica de equipo.

(2) Cambio arriesgado (difusión de la responsabilidad)

Cuanto más grande es el equipo directivo, más reacias al riesgo son las decisiones

Otro efecto, también relacionado con el tamaño del grupo, es el llamado “desplazamiento del riesgo” (también difusión de la responsabilidad). Si una persona toma una decisión, es totalmente responsable de ella. Pero si un grupo toma una decisión, nadie se siente realmente responsable de la decisión; al fin y al cabo, fue una decisión de grupo. 

La conclusión de este efecto parecerá contraintuitiva a muchos, ya que hoy en día prevalece una opinión pública más bien contraria: “Es mejor que todos tomen decisiones juntos”. Sólo las empresas anticuadas tienen estructuras jerárquicas de toma de decisiones”.

Sin duda, tomar ciertas decisiones en equipo tiene muchas ventajas. Pero también hay situaciones en las que, debido a la difusión de la responsabilidad, la toma de decisiones por consenso conduce a una asunción excesiva de riesgos:

Los fondos de pensiones en la crisis financiera

En el sector financiero, en 2008 hubo muchos fondos de pensiones que se vieron duramente afectados por la crisis económica. En principio, sin embargo, en realidad se actúa con más cautela cuando se actúa en nombre de extraños, en este caso los clientes del fondo de pensiones (véase Reynolds, 2009). Precisamente estas instituciones deberían actuar con aversión al riesgo, entonces, ¿qué había pasado?

Muchas cajas de pensiones invirtieron en los llamados bonos, que atraían con altos rendimientos. Las cajas de pensiones sabían relativamente poco de lo que se escondía detrás de estos bonos e invirtieron grandes cantidades, ups. Como se reveló más tarde, los bonos estaban llenos de créditos fallidos, que tenían cada vez más problemas de impago. Al final, las cajas de pensiones y otras instituciones financieras perdieron miles de millones.

En los consejos de administración de las cajas de pensiones hay gente inteligente, que sin duda habría sido capaz de evaluar correctamente el riesgo. Sin embargo, si hay demasiados responsables de la toma de decisiones en un comité, siempre existe el riesgo de difusión de la responsabilidad y se toman decisiones que probablemente nadie habría tomado por sí solo. (Quelle: “El arte de pensar con claridad” Rolf Dobelli, 2011).

Motivar a los equipos - Consejos

El trabajo en equipo no es automáticamente también un “trabajo soñado”. Si el rendimiento individual en los equipos no es visible, existe el riesgo del efecto “social loafing”, y lo de “motivar a los equipos” no funciona tan bien. Especialmente en situaciones con falta de transparencia, es fácil asegurar ventajas personales de esta falta de transparencia y así trabajar a largo plazo en contra del objetivo común del equipo. Además, los equipos son propensos a asumir altos riesgos cuando las decisiones se toman colectivamente en grupo. ¿Cómo se pueden evitar estos efectos negativos? Aquí están nuestros consejos:

Cooperación interfuncional

¿Estás organizado en departamentos que se pasan paquetes unos a otros y luego los distribuyen dentro del departamento? El riesgo de vagancia social es especialmente alto en este caso. Intentad organizaros en equipos interfuncionales para que todo el mundo tenga una persona de contacto fija en los departamentos vecinos. En estos equipos interfuncionales, puede ser una gran ventaja que todos tengan un papel claro que desempeñar en la creación de valor, que éste suela ser muy visible y que cada uno sea el único responsable de su contribución.

Rotación laboral

¿En vuestro equipo todos tenéis tareas diferentes, pero muy similares? Intentad intercambiar vuestras áreas de actividad con regularidad. Aquí también el rendimiento de los distintos miembros del equipo en sus puestos se hace evidente o, al menos, más comprensible. Además, un cambio regular tiene la ventaja de que se comparte el conocimiento en el equipo, y así es más fácil motivar a los equipos.

Aclarar el compromiso

Este punto es especialmente relevante en los proyectos que se impulsan paralelamente al propio trabajo. Por supuesto, no todos pueden hacer lo mismo si uno de los participantes en el proyecto tiene que ocuparse de un nuevo cliente y el otro ha sido liberado de sus tareas diarias para el proyecto. Para no caer en una espiral negativa en estas situaciones, debes conseguir de antemano un compromiso claro de todos sobre el grado de participación en el proyecto. Este compromiso puede escribirse conjuntamente para poder consultarlo más adelante. Por tanto, debe exigirse exactamente este nivel de compromiso a cada individuo. Los miembros y los equipos pueden incluso motivarse mutuamente de este modo.

Aclarar las áreas de responsabilidad

Todos deben sentirse 100% responsables de sus decisiones, no todos sólo 10%. Aunque todos los miembros del equipo puedan aportar su punto de vista a los problemas, al final debe haber responsables que sopesen todos los argumentos y asuman las consecuencias de su decisión.

Motivar a los equipos: ¿Y vosotros cómo lo lleváis?

¿Has tenido ya experiencias con la vagancia social y la difusión de responsabilidades? ¿Cómo os enfrentáis a estos problemas, o os protegéis contra ellos? ¡Esperamos tus comentarios!