Marco: Cómo entender y cambiar la cultura organizativa
Definiciones de cultura organizativa
En la ciencia y la investigación, se suelen encontrar definiciones muy abstractas de la cultura organizativa. Suena más o menos así:
“[La cultura organizativa es un] sistema de pautas de pensamiento, sentimiento y actuación comúnmente compartidas, así como las normas, valores y símbolos que las transmiten, dentro de una organización”.
Definición de la Enciclopedia empresarial
Sin embargo, aunque esta definición es útil para la investigación, también hay prácticas que definen la cultura organizativa de una forma mucho más práctica:
“Tu cultura = Tus acciones”.
Definición según Daniel Coyle de “El Manual de Cultura”
¿Qué definición es correcta? ¿Se trata de normas y valores, o de acción?
La respuesta se aclara si añadimos una tercera versión, algo más holística, con la definición del psicólogo organizativo Edgar Schein: Según su modelo de niveles de cultura, la cultura organizativa consta de tres niveles: El nivel de los comportamientos visibles, el nivel de los valores y el nivel de los supuestos básicos.
Así que vemos que la cultura es definitivamente algo que puede observarse concretamente en el comportamiento, pero al mismo tiempo también tiene niveles más profundos que no son tan fáciles de reconocer y cambiar.
Tipos de culturas organizativas
Al analizar los distintos comportamientos y valores de una cultura organizativa, los resultados pueden segmentarse visualmente en tipos mediante sistemas de coordenadas.
Un modelo clásico es “Modelo de valores contrapuestos como contraposición de los valores Interno vs. Externo en el eje X y Estabilidad vs. Flexibilidad en el eje Y como una matriz de 2x2.
Surgen los siguientes tipos de culturas organizativas:
- Flexibles e internos: Estos como “Cultura de clanLa cultura organizativa denominada “cultura de equipo” es flexible en su cooperación y se centra especialmente en las necesidades internas. Hay muchas relaciones informales y formales, incluso más allá de los límites del equipo. La gente está deseando ayudarse mutuamente a avanzar. En una cultura de clan, la atención se centra siempre en hacer cosas juntos.
- Flexibles y externos: Estos como Adhocracia La cultura organizativa se encuentra en las empresas orientadas al cliente y flexibles. Los miembros del equipo actúan en nombre del cliente y pueden iniciar eficazmente el cambio en la empresa. Esto crea una fuerte orientación al cliente que depende menos de procesos o funciones estandarizados. El objetivo es ser creativo y hacer cosas nuevas.
- Estable e interna: Jerarquías rígidas centrándose en el cumplimiento de las normas y necesidades internas. Aquí encuentras principalmente (pero no sólo) autoridades y organizaciones gubernamentales dotadas de un mandato estrictamente definido y todo dirigido a cumplir exactamente ese mandato. Estas jerarquías están diseñadas para hacer las cosas bien.
- Estables y externos: Estos Organizaciones de mercado crear procesos y opciones de control para consolidar su orientación al mercado. A diferencia de las culturas organizativas adhocráticas, la orientación al mercado se impone desde arriba y el margen para el cambio sólo surge si puede lograrse mediante el rígido proceso de toma de decisiones.
A partir de pares de valores similares Otros modelos y gradaciones de tipos de culturas organizativas resultado. Sin embargo, mucho más apasionante que una clasificación teórica de los tipos de organización es observar ejemplos reales de estos tipos de culturas organizativas.
Ejemplos de culturas organizativas
Así que veamos ejemplos de culturas organizativas. Como hemos aprendido de las definiciones, hay cosas que podemos observar concretamente y valores o supuestos básicos sobre los que, al menos, podemos sacar conclusiones a través de nuestras observaciones.
Cultura organizativa en las start-ups: Echometer
Las start-ups son un tipo especial de organización porque operan en un entorno incierto y rápidamente cambiante. Con estas condiciones marco como telón de fondo, las empresas de nueva creación suelen hacer hincapié en una cultura organizativa que permita tomar decisiones rápidas y asumir mucha responsabilidad personal.
En la start-up Echometer, por ejemplo, utilizan la holocracia como forma de organización. En holocracia es una metodología que permite descentralizar muchas responsabilidades, lo que debería permitir una toma de decisiones más rápida. Este tipo de colaboración sugiere que la cultura organizativa de Echometer se basa en el valor de la propiedad.
Los valores fundamentales suelen encontrarse en varios lugares al mismo tiempo. En Echometer, por ejemplo, los horarios de trabajo de los empleados también pueden ser flexibles, otro indicio del valor de la responsabilidad personal. En las culturas en las que la responsabilidad personal es menos importante, se ejerce un control mucho mayor.
Cultura organizativa en el comercio electrónico: Amazon
La Cultura organizativa en Amazon se caracteriza, entre otras cosas, por un fuerte enfoque en el rendimiento y la competición.
Esto se manifiesta, por ejemplo, en el hecho de que los directivos de amazon formulan sus críticas de forma muy directa y dura. El propio Jeff Bezos exige en el Principios de liderazgo de Amazonque los ejecutivos de amazon deben tener “estándares implacablemente altos”, incluso si terceros consideran que estos estándares son irrazonablemente altos.
Cultura organizativa en la gran tecnología: Google
Google, en contraste con Amazon, tiene una cultura corporativa menos orientada al rendimiento. En cambio, en Google nos centramos en el poder de la innovación y en la seguridad psicológica necesaria.
Además de todas las golosinas como comida, deportes y juegos en el Campus Google, Google ofrece a sus empleados, 20% de tiempo de trabajo invertir en proyectos innovadores según su propio interés.
Normativas como ésta lo dejan claro: Google concede gran importancia a la innovación y se esfuerza por crear todas las condiciones necesarias para ello.
Quizá hayas notado algo en los ejemplos: Los ejemplos exitosos de culturas organizativas suelen estar orientados al cliente y ser de tipo flexible. Por supuesto, el nivel de las características y el diseño concreto a nivel de comportamiento es muy diferente.
Pero para todas las organizaciones que necesitan ponerse al día en este aspecto, surge naturalmente la pregunta: ¿Cómo podemos desarrollar nuestra cultura organizativa?
"¡Muchos miembros del equipo tienen miedo de hablar!"
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"¡Descubrimos demasiados problemas inesperados y bugs demasiado tarde!"
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"¿Por qué a veces necesito horas para preparar una simple retrospectiva?"
Resolver este desafíoCómo cambiar la cultura organizativa
En primer lugar, sí, la cultura organizativa puede cambiarse. Por dónde se empiece con este cambio depende de la situación de partida concreta y del objetivo.
Lo bueno es que todo el mundo puede empezar poco a poco: Es decir, con sus propias acciones y rutinas en su propio equipo. Al cambiar los comportamientos, las actitudes y los valores también pueden modificarse con el tiempo.
A nivel de equipo, hay con Kanban y melé marcos fabulosos que pueden utilizarse a nivel de comportamiento para seguir desarrollando la cultura organizativa hacia una mayor flexibilidad y orientación al cliente.
La capacidad de cambio de los equipos depende en gran medida de la Seguridad psicológica de los equipos por lo que debes asegurarte de antemano.
Diseño y transformación organizativa
Sin embargo, en el caso de problemas como los conflictos recurrentes entre equipos o la toma de decisiones en la organización, a menudo no basta con impulsar el cambio sólo a nivel individual o de equipo. En estos casos, también hay que tener en cuenta el diseño organizativo.
Esto se debe a que muchas formas organizativas clásicas con silos profesionales promueven comportamientos contrarios a valores modernos como la responsabilidad personal y la innovación. En el caso de tales síntomas, una solución sostenible no puede evitar abordar también el Diseño organizativo ¿Queremos realmente una división del trabajo en la que cada empleado no sea más que un pequeño engranaje de una gran rueda? ¿O queremos una organización en la que expertos de distintos departamentos estén capacitados para desarrollar juntos nuevas soluciones de forma independiente (palabra clave “Equipos interfuncionales”)?
El cambio en el diseño organizativo es, por tanto, una transformación a dos niveles: El objetivo es cambiar tanto la forma organizativa como la cultura organizativa. Estos procesos de transformación pueden durar años, pero a menudo son inevitables para una solución sostenible.
Herramientas y técnicas para el desarrollo organizativo
Muchas empresas han pasado por una transformación de este tipo en los últimos años en el contexto de la digitalización. Se han desarrollado diversas herramientas y técnicas para el desarrollo organizativo:
el pensamiento de diseño
La base de cualquier desarrollo organizativo es una comprensión común de los valores organizativos. A menudo, las pautas de comportamiento surgen en jerarquías que se centran mucho en los procesos y las normas internas. Hay que romper esos viejos esquemas de pensamiento. Para que la orientación al cliente se entienda en todos los ámbitos de la empresa, se ofrece lo siguiente el pensamiento de diseño como técnica. A través del Design Thinking, los empleados aprenden a comprender mejor el valor añadido de su propio trabajo y, sobre todo, a pensar en su propio valor añadido desde el punto de vista del cliente.
Espacio abierto
Una vez creado este conocimiento básico sobre la orientación al cliente, la cuestión es qué consecuencias tiene para la estructura organizativa. Los Espacios Abiertos son una herramienta eficaz para ello:
En Espacio abierto es una herramienta para el desarrollo organizativo participativo. Consiste en celebrar un taller abierto con todos los empleados y diseñar experimentos para el desarrollo organizativo, que luego se prueban durante 100 días y sobre los que se reflexiona en un segundo taller.
Marcos ágiles como SAFe y LeSS
Especialmente en las empresas del sector informático que ya tienen experiencia con Scrum a nivel de equipo, la ampliación de los modos de trabajo modernos y multifuncionales suele basarse en frameworks como Scaled Agile Framework Seguro y Large Scale Scrum Menos. El objetivo de ambos frameworks es permitir que los equipos de Scrum trabajen en paralelo de la forma más independiente posible en backlogs adaptados entre sí, para que, como organización, puedan crear continuamente valor añadido para los clientes.
Liderazgo colegiado y liderazgo de servicio
Mientras que SAFe y LeSS se centran más en las organizaciones de productos y TI, los modelos de liderazgo colegiado son intersectoriales como medio de desarrollo ágil de la organización establecido.
El liderazgo colegiado es un término colectivo para referirse a formas de trabajar en las que la responsabilidad se descentraliza de forma selectiva para posibilitar decisiones rápidas y la autoorganización. Holacracia y Sociocracia son modelos generalizados de desarrollo organizativo en este marco hacia formas de trabajo menos jerárquicas y más autodeterminadas.
En estas formas organizativas ágiles, todavía existen roles de liderazgo. La gran diferencia es que el liderazgo según el Liderazgo de servicio Gedankens se entiende siempre como un servicio a los equipos.
Retrospectivas (“Retros” para abreviar)
Retrospectivas son un formato de taller que los equipos ágiles utilizan para mejorar continuamente su colaboración y seguir desarrollándose como equipo.
Si las retrospectivas se introducen sistemáticamente como herramienta de desarrollo organizativo, se convierten en un proceso de cambio ascendente eficaz y sostenible que implica a todos los empleados y, al mismo tiempo, mejora la Seguridad psicológica de los equipos fortalece.
Echometer es una solución que hace que el desarrollo cultural y organizativo sea medible y maleable, combinando retrospectivas, reuniones 1 a 1 y encuestas de pulso. Si actualmente estás desarrollando equipos, pruébalo:
Más información sobre Echometer
Reuniones individuales
Muchos directores ágiles y directores de ingeniería celebran reuniones individuales periódicas con sus empleados.
El objetivo suele ser, por un lado, proporcionar apoyo operativo y, por otro, desarrollar continuamente a los empleados sobre la base de objetivos regulares. Aquí es precisamente donde la cultura también puede desarrollarse en micropasos.
En concreto, este tipo de intercambio es especialmente valioso cuando los miembros del equipo se fijan sus propios objetivos, y cuando aportas buenas preguntas.
Las preguntas relevantes son buenas si se refieren a las condiciones previas clave para un empleado satisfecho y productivo. Aquí es donde entra en juego nuestra herramienta de reuniones 1 a 1 con una amplia biblioteca de preguntas.
La siguiente plantilla de ejemplo te muestra qué preguntas puedes debatir en tu reunión individual, y sobre todo, medir. Pruébala sin registrarte pulsando el botón:
⁉️ Stimmungscheck (Zustimmung von 1-7): Persönliche Entwicklung
- "Meine Arbeitsaufgaben machen in der Regel sehr schnell Fortschritte, auch wenn externes Feedback notwendig ist."
- "Wenn ich suboptimales Verhalten beobachte, weiß ich, wie ich Kollegen konstruktiv darauf aufmerksam machen kann."
- "Ich erhalte konstruktives Feedback sowohl zu meiner Arbeit als auch zu meiner persönlichen Entwicklung."
- "Ich sehe einen attraktiven Karriereweg im Unternehmen vor mir." #Growth
- "In den letzten Wochen konnte ich sehr oft meine Stärken bei der Arbeit einsetzen."
So sieht diese Umfrage in Echometer aus:
Conclusión
Elon Musk concede gran importancia al hecho de que Tesla no fabrica principalmente coches, sino “las máquinas que construyen las máquinas (es decir, los coches)”. Esta declaración subraya que las empresas deben configurar y desarrollar activamente su propia creación de valor. Sólo así pueden las empresas producir productos o servicios competitivos e innovadores a largo plazo. En este sentido, la cultura organizativa es un pilar importante para el éxito a largo plazo de cualquier empresa.
Esta cultura organizativa abarca tanto valores abstractos como acciones concretas en la vida cotidiana. Si ambos aspectos se alinean coherentemente con los objetivos de la organización, la cultura organizativa se convierte en una importante herramienta de cambio. Las herramientas son conocidas, así que allá vamos: ¡Demos forma a nuestras culturas!
"¡Muchos miembros del equipo tienen miedo de hablar!"
Resolver este desafío "¡Descubrimos demasiados problemas inesperados y bugs demasiado tarde!"
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