Hacer ágil vs. ser ágil - Por qué las empresas fracasan con la cultura ágil

A la derecha, de pie; a la izquierda, caminando. Amarillo es plástico, azul es papel. El Fausto de Goethe, la Tercera de Beethoven. Incluso si no somos directamente conscientes de ello, todos son rasgos de la cultura alemana. Y como la cultura de un país, también lo es la cultura de una organización: se vive, pero no necesariamente se percibe. Se pueden utilizar métodos ágiles, pero no tener en cuenta los valores subyacentes. “Doing agile vs. being agile”. Sin embargo, la cultura influye en el pensamiento y las acciones de las personas en las organizaciones. Peter Drucker ya sabía el papel increíblemente importante que juega la cultura adecuada en las transformaciones: “Culture eats strategy for breakfast”.

Doing agile vs. being agile - Las empresas fracasan por la cultura ágil 

Se está produciendo un cambio en el mundo laboral. Para ser competitivas y poder reaccionar activamente a los cambios, muchas empresas se están transformando. La digitalización y el Mundo Laboral 4.0 son los motores de esta transformación. Un tipo de cambio especialmente prometedor es la transformación hacia una organización ágil: la agilidad promete una mayor productividad y un mayor compromiso de los empleados. Esto, a su vez, influye positivamente en el crecimiento de la empresa y en su éxito. 

Empleados comprometidos y crecimiento empresarial: ningún alto directivo se niega a eso. Pero la transformación ágil no es tan sencilla. Encuestas muestran que, aunque la mayoría de las grandes empresas están actualmente en proceso de transformación, 19% ya han fracasado. Uno o dos directores generales se preguntan: ¿Cuál es la razón de que los KPI no cambien, aunque hayamos introducido marcos ágiles? 

Del Informe sobre el estado de la agilidad muestra claramente por qué es así. Un cambio ágil implica un cambio en la cultura corporativa. La mera introducción de nuevos métodos, como Scrum, no basta para trabajar con éxito de forma ágil. Una cultura corporativa que no esté en consonancia con el manifiesto ágil es la principal razón del fracaso de los proyectos ágiles.

Doing agile vs. being agile y la cultura ágil: ¿qué significa eso?

La cultura de una empresa la forman las personas. Por los individuos y por las relaciones entre estos individuos. En términos generales, puede compararse con la Mentalidad a nivel organizativo. Si esta mentalidad no es “ágil”, el cambio ágil no puede tener lugar. Varios factores contribuyen a esta mentalidad a nivel organizativo. Los más importantes son la cultura de confianza entre la dirección y los empleados, los estilos de liderazgo y el desarrollo de los empleados. El marco del conjunto es la estructura de la organización. 

En sentido figurado, el cambio de cultura también puede verse como un una casa (Hofer y Thonet, 2019). Sobre una base de supuestos básicos compartidos se erigen tres pilares: Mentalidad, Comportamiento y Arquitectura y Diseño. Es necesario impulsar el cambio en los tres para que pueda surgir una visión compartida, que es el paraguas.

Crear con éxito una cultura ágil

Dado que la cultura depende de las personas, ahí es también donde empieza un cambio cultural. En primer lugar, por supuesto, el contexto debe ser un caldo de cultivo para la mentalidad ágil. En este contexto, contexto significa la estructura de la empresa. Los empleados deben sentirse cerca del nivel directivo: la gestión no debe representar el poder de decisión inalcanzable. Las empresas ágiles suelen operar en una estructura de red que se caracteriza por la esbeltez y las vías de decisión cortas. 

Así que primero hay que cambiar la situación. Rápidamente se hace evidente que la situación modificada es un requisito previo para los cambios en la mentalidad. A menudo se culpa a la mentalidad de las transformaciones fallidas, pero una mentalidad no puede desarrollarse si el contexto no lo permite. Si echamos la culpa a la mentalidad, estamos sujetos al error fundamental de atribución. 

Una estructura empresarial ágil requiere una nueva Autoimagen de los directivos . Deben ser “facilitadores”, es decir, permitir a los empleados trabajar con éxito y seguir desarrollándose. En esta función, es ventajoso que herramientas ágiles utilizar. ¿Logran los directivos tranformacional para dirigir y comunicar una visión, inspiran a su personal. 

Los empleados inspirados tienen más probabilidades de reconocer por qué y cómo pueden seguir desarrollándose. Para ello es fundamental el desarrollo de una Growth Mindse - ver el artículo al respecto . Si se les anima a ver su trabajo como un proceso de aprendizaje, cambia su forma de afrontar los retos y los cambios.

El trabajo de los equipos autoorganizados, por ejemplo con melé , permite a las empresas reaccionar mucho más rápido a los requisitos cambiantes y, por lo tanto, tener éxito en un entorno cambiante. Sin embargo, una concentración en la introducción de estos métodos o marcos, sin haber pensado antes en los empleados, puede conducir al fracaso del cambio. Así que entra en diálogo con tus empleados: ¿Qué les preocupa? ¿Qué necesitan? ¿Se sienten preparados para trabajar con métodos ágiles?
Piensa detenidamente cómo se lo dejas claro: ¿Qué hay para ellos? 

Muy importante: no pierdas la fe. Hay suficientes ejemplos de que es posible cambiar radicalmente la cultura empresarial.

Para llegar realmente al “Being agile”, las retrospectivas son probablemente uno de los eventos más importantes. Pueden servir para valores ágiles para reflexionar. Y en mentalidad ágil de los empleados. Por cierto, para eso hemos desarrollado nuestra herramienta de retrospectiva, directamente desde la facultad de psicología de la Universidad de Münster. Encontrarás más información al respecto aquí abajo 🙂

¿Quieres pasar de hacer ágil a ser ágil? ¿Reflexionar sobre los valores ágiles y empezar por la mentalidad? Precisamente por eso hemos desarrollado nuestra Herramienta Retrospectiva. Más información aquí:

Del “hacer” al “ser” con una herramienta retro