Orientación al cliente en lugar de costes irrecuperables - Cómo evitar la falacia de los costes irrecuperables

¿Qué tienen en común los jugadores del juego en línea Farmville con los miembros de un equipo de proyecto? A primera vista, no mucho: unos construyen una granja virtual, otros desarrollan un producto. Si se observa con más atención, se revela una similitud: ambos invierten tiempo y esfuerzo para alcanzar objetivos.

Sunk costs - costos irrecuperables

¿Qué ocurre cuando un jugador de Farmville en algún momento ya no tiene ganas de jugar? El progreso en el juego, ganado con tanto esfuerzo, vuelve a desaparecer. Y aquí es donde empieza el problema: la decisión de seguir jugando no se toma racionalmente. En lugar de considerar cuáles son los costes y beneficios futuros, la gente piensa en cuánto tiempo se ha invertido ya en el juego. Este tiempo invertido no se puede recuperar. Sin embargo, para que no se convierta en “tiempo perdido”, el jugador decide gastar más recursos. 

El siguiente ejemplo muestra lo que esto tiene que ver con un equipo de proyecto: Tras una larga fase de desarrollo del producto, por fin está listo el producto final. El equipo está satisfecho; al fin y al cabo, ha invertido muchos recursos (tanto de tiempo como cognitivos y económicos) en el desarrollo. El siguiente paso es la presentación al cliente. 

El equipo entra optimista, pero sale sacudido: el cliente se ha imaginado el producto final de otra manera, los requisitos han cambiado. Ahora el equipo se enfrenta a una decisión: o empiezan de cero y desarrollan un nuevo producto, o mantienen el producto ya desarrollado (pero que no satisface las necesidades del cliente) y cambian algunas pequeñas cosas. 

Racionalmente, el equipo debería optar por el desarrollo de un nuevo producto que satisfaga las necesidades y los deseos del cliente. Si no fuera por todos estos recursos que ya ha invertido en el desarrollo, esos estúpidos costos irrecuperables.

¿Por qué no podemos soltarnos? 

La Falacia de los costes hundidos describe precisamente este caso, en el que se invierten más recursos en algo que ha demostrado no estar orientado al objetivo o incluso ser erróneo (Arkes y Blumer, 1985). Las personas o equipos que están sujetos a este error de decisión suelen tener tres cosas en común (Brockner, 1992): 

1. Ya han invertido mucho tiempo, dinero, trabajo, etc.
2. Los recursos invertidos no condujeron al éxito. 
3. Pueden decidir qué hacer ahora: invertir más recursos en el proyecto o cancelarlo. 

La cuestión sigue siendo por qué intentamos salvar el barco que ya se ha hundido. El psicólogo y premio Nobel de Economía Daniel Kahneman sostiene con su Teoría de las perspectivas tiene preparada una explicación: La gente tiene miedo a las pérdidas (Kahneman y Tversky, 1979). Este miedo llega tan lejos que prefieren invertir en la improbable posibilidad de completar con éxito un proyecto condenado al fracaso que aceptar un fracaso seguro.

Sunk Costs vs. Orientación al cliente: ¿Scrum como solución?

Es obvio que los equipos que se aferran a proyectos fracasados van en contra de cualquier beneficio para el cliente. Pero, ¿qué pueden hacer los equipos para evitar convertirse en Falacia del coste hundido sucumbir? Una respuesta está en el trabajo ágil. La orientación al cliente es uno de los principios más importantes. Con esta priorización del valor para el cliente, se puede evitar la inversión de aún más recursos. 

Cuando trabajan los equipos Scrum, el cliente participa en todo el proceso de desarrollo, de modo que se puede responder rápidamente a las necesidades cambiantes del cliente. Un intercambio constante garantiza que no haya un momento de shock al final de la fase de desarrollo, cuando se pone de manifiesto que el cliente esperaba un producto diferente.

Estamos dispuestos a descartar el trabajo realizado si así lo exigen nuevos conocimientos sobre las necesidades de los clientes. (Artículo Echometer)

En concreto, esto significa que los equipos tienen que trabajar en breves Sprints trabajo. Al principio, se determina en qué se va a trabajar en las próximas semanas. Al final del sprint, se comprueba si se han alcanzado los objetivos fijados. Las historias de usuario son una herramienta importante que los equipos Scrum deben utilizar. Estos traducen los requisitos del cliente en una declaración centrada en el usuario sobre el producto según el formato:

En Rueda  Me gustaría  Objetivo/deseo, um Benefíciate.

Una vez creadas, las historias de usuario se transfieren al backlog del producto y proporcionan la base de contenido para el trabajo del equipo de desarrollo. Como muchos conceptos de Scrum, las historias de usuario no son estáticas: si cambian los requisitos del cliente, también cambia la historia de usuario. 

Esto permite un nivel extremadamente alto de orientación al cliente. Dado que los equipos Scrum trabajan de forma autoorganizada, es importante analizar las historias de usuario del último sprint en la retro del sprint. Por ejemplo, se pueden recoger las razones por las que una historia concreta ha ido bien o mal, con el fin de garantizar la mejora continua.

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Informe de campo de Holger sobre la Herramienta de Trabajo en Equipo

In a nutshell…

El enfoque iterativo de los equipos Scrum y la revisión constante de las necesidades del cliente ayudan a evitar los costes irrecuperables. Los incrementos de producto desarrollados en los sprints no deben consumir demasiados recursos de forma óptima. Esto hace que el equipo se comprometa con los nuevos objetivos cuando cambian los requisitos. ¿Has experimentado el problema de los costes hundidos en tu equipo? ¡Intenta abordar el problema en una retrospectiva y desarrollar soluciones juntos!

Y si te interesan aún más métodos para aumentar tu rendimiento en el equipo, puedes, por ejemplo, leer sobre ellos en nuestro Artículo sobre la asombrosa verdad que se esconde tras la mentalidad ágil mira.

Fuentes

Arkes, H. R. y Blumer, C. (1985). La psicología del coste hundido. Comportamiento Organizativo y Procesos de Decisión Humanos, 35, 124–140.

Brockner, J. (1992). La escalada del compromiso con un curso de acción fallido: Hacia el progreso teórico. Revista de la Academia de Gestión, 17(1), 39-61.

Kahneman, D. y Tversky, A. (1979). Teoría de las perspectivas: Un análisis de la decisión bajo riesgo. Econometrica, 47, 262–291.