4 consejos para crear espíritu de grupo en equipos remotos distribuidos
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Los llamados “equipos remotos”, es decir, equipos distribuidos que trabajan juntos desde distintos lugares y tal vez incluso distintas zonas horarias, están de moda: muchas empresas quieren aprovechar la oportunidad de atraer talento a su empresa en todo el mundo o beneficiarse de las ventajas de los costes laborales locales. Actual Estudios también muestran que a 99% de los trabajadores les gustaría tener al menos la opción de trabajar a distancia desde casa o desde espacios de cotrabajo.
De hecho, por término medio, los trabajadores a distancia son aparentemente 80% menos estresado y 57% más satisfecho con su trabajo que los compañeros que siempre trabajan in situ. Esto explica por qué los trabajadores dan tanto valor a esta oportunidad.
Pero esta tendencia también conlleva nuevos retos para los equipos. Entonces, ¿cómo se coordina y dirige a los equipos que están repartidos por varios lugares?
Las buenas noticias por adelantado:
Google fue capaz de dar con una estudio interno demuestran lo que los equipos distribuidos también pueden hacer en Encuestas puede afirmar: los equipos remotos distribuidos pueden, en principio, tener tanto éxito como los equipos en el mismo lugar. Al mismo tiempo, Google ha publicado sus buenas prácticas en un documento en inglés Libro de jugadas compartida.
Para que la comunicación y la productividad funcionen en el equipo a distancia, hay que tener en cuenta algunas cosas. Curiosamente, factores psicológicos como la seguridad psicológica el espíritu de equipo y la Confía en un papel importante.
Estos son nuestros consejos sobre cómo tu equipo remoto puede liberar su potencial:
Consejo 1: Remoto primero significa sobrecomunicar
Hay que replantearse la comunicación en los equipos a distancia. Los directivos probablemente ya estén familiarizados con el concepto de sobrecomunicación, ya que muchas lecturas sobre gestión sugieren que no se puede sobrecomunicar la estrategia corporativa. Este concepto de sobrecomunicación también es relevante para los equipos a distancia.
Ejemplo: Un equipo tiene su sede básicamente en un lugar y sólo unos pocos miembros del equipo trabajan a distancia desde otro lugar. Esto amenaza con una sociedad de dos niveles que puede socavar el sentimiento de equipo: Una parte importante de la comunicación tiene lugar cara a cara en la oficina y, como miembro de un equipo remoto, sueles ser el último en recibir información. Es decir, sólo cuando corresponda la siguiente videollamada (por ejemplo, diaria o semanal) o alguien registre esta información por escrito (por ejemplo, mediante correo electrónico, Slack, Confluence, tickets de Trello/Jira, etc.).
Por tanto, la recomendación: una gran parte de la comunicación, tanto formal como informal, debe almacenarse proactivamente en línea para que todos puedan verla, según la regla empírica “primero lo remoto”. Aunque a veces parezca que la información ya se conoce, hay que esforzarse por registrar digitalmente cada decisión con todo detalle, para que la derivación sea comprensible para terceros.
En los equipos a distancia, una vez más es cierto que no existe la sobrecomunicación. E incluso si lo hay: ¡Merece la pena!
Consejo 2: Rutinas adaptadas en la vida cotidiana
Especialmente en los equipos remotos, es importante, como miembro del equipo, gestor o Scrum Master, crear un marco para el intercambio regular. Esto no significa una actualización mensual, sino un intercambio mucho más estrecho que haga posible el sentimiento de equipo en primer lugar.
Una buena práctica que funciona bien según nuestra experiencia: Simplemente mapea los diarios online en forma de texto. Cada día, cada miembro del equipo empieza anotando sus temas más importantes y su disponibilidad de tiempo para el día en un chat o canal de Slack. Esto hace que sea transparente para todos quién está trabajando en qué. Sin embargo, esto da a todos la libertad de no tener que conectarse por videoconferencia a las 9:00 en punto de la mañana para la reunión diaria. Esta forma de diálogo es especialmente ventajosa en zonas horarias diferentes.
Por ejemplo, el Daily en formato de chat debería complementarse con un Weekly en formato de videollamada. De este modo, hay una ronda en la que todos los miembros del equipo también pueden verse (al menos digitalmente). Esta videollamada no debería convertirse conscientemente en una actualización formal del estado, porque entonces no lograría su efecto de creación de equipos. Tal vez incluso utilicen la cita para un almuerzo conjunto para subrayar el carácter informal - sí, un almuerzo conjunto frente a la pantalla es mejor que ningún almuerzo conjunto. Este almuerzo puede combinarse con formatos de intercambio abiertos como “Bolsa marrón” / “Comida y aprendizaje” se puede conectar.
Consejo 3: Planifica un espacio para el intercambio informal con check-ins & co.
Las oportunidades de intercambio informal, como en la cocina, en la máquina de café, en el futbolín, etc., se eliminan en los equipos distribuidos a distancia. Por tanto, para crear la confianza necesaria entre los miembros del equipo de distintas sedes, hay que proporcionar activamente espacio. De este modo, los miembros del equipo también pueden conocerse a nivel humano y acercarse más.
Por eso, en todos los esfuerzos por hacer que las reuniones sean eficaces, es importante reservar al menos los primeros 5 minutos para un intercambio distendido a modo de “rompehielos”, antes de empezar con el tema real de la reunión.
Dependiendo de la ronda, además de un intercambio abierto, una comprobación puede ser también una buena práctica en la que todos, por turnos, den su opinión. La última persona en llegar a la reunión inicia el registro. Las siguientes preguntas pueden ser adecuadas para la ronda de control:
- En una escala de 1 (=mal) a 10 (=excelente), ¿cómo te encuentras en este momento? ¿Por qué?
- ¿Qué tendría que pasar para que esta noche estuvieras a 10?
Las respuestas a estas preguntas también pueden referirse a asuntos privados, eso debería dejarse a la elección de cada uno. Por supuesto, las preguntas de entrada pueden variar de una reunión a otra. Quizá sea importante señalar que las preguntas no deben ser demasiado personales, por si eso pudiera resultar incómodo para algunos miembros del equipo.
Un bonito ejemplo que subraya la importancia: hace unas semanas estábamos en la retro de un cliente y salió a la luz que una persona que había respondido a la escala de comprobación con un 3 no había dormido en toda la noche y estaba aquejada de dolores de cabeza. Por supuesto, esta información es crucial para poder clasificar y tener en cuenta el comportamiento de la persona.
Consejo 4: La creación de equipos mediante retrospectivas como mejor práctica
Este es probablemente el consejo más importante para todos los que Retrospectivas (o “retros” para abreviar) en sus equipos remotos. Especialmente cuando una gran parte de la comunicación tiene lugar en forma de texto digital, aumenta el riesgo de malentendidos que pueden poner en peligro la confianza y el espíritu de equipo.
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Este riesgo, debido a la falta de comunicación cara a cara, no puede evitarse. Por eso es tan importante crear un marco en el que cada miembro del equipo tenga la oportunidad de situar sus observaciones y percepciones sobre la cooperación, compararlas dentro del equipo y desactivar así los posibles conflictos. La retrospectiva se ha convertido en una buena práctica establecida para ello.
Un ejemplo aclaratorio
Tom ha hecho una sugerencia en un ticket de Jira para resolver un problema técnico (método A). Erwin leyó la sugerencia, la coordinó con otro colega y llegó a la conclusión de que el método B sería más sensato como solución alternativa y responde escuetamente en el ticket de Jira “Después de todo, ahora lo hemos hecho según el método B”. Tom ha leído el mensaje y se pregunta si su sugerencia fue siquiera discutida seriamente. Como le molesta la escueta respuesta, quiere plantear su descontento al respecto en la próxima retro.
Cuando Erwin se entera de esto en Retro, se queda atónito y explica que, efectivamente, la propuesta se debatió seriamente, explica brevemente los motivos y se disculpa por no haber coordinado el procedimiento con Tom con antelación. Tom está satisfecho y comprende la decisión. El aprendizaje: En el futuro, deberíamos coger el teléfono para tomar este tipo de decisiones o, al menos, grabar digitalmente el curso de la discusión.
De hecho, muchos conflictos o insatisfacciones no son mucho más complejos que este sencillo ejemplo, y todo lo que se necesita para evitarlos es una cultura de retroalimentación abierta y el espacio para plantear los puntos.
¡El mando a distancia mola!
Como conclusión, puede decirse que los equipos a distancia no tendrían fundamentalmente menos éxito que los equipos presenciales. Hay que hacer hincapié en la creación de equipo y en la confianza, y adaptar las rutinas y hábitos existentes.
También en el contexto remoto se puede seguir desarrollando a las personas, incluso si se la asombrosa verdad tras la mentalidad ágil debe tener en cuenta.
Por último, pero no menos importante, hay que tener en cuenta el mayor riesgo de malentendidos. En nuestra opinión, la introducción de las retrospectivas de equipo parece inevitable en los equipos remotos distribuidos. Averigua si nuestra herramienta retro puede ayudarte. aquí.
Si le interesa saber más sobre cómo liderar bien equipos remotos, eche un vistazo a este vídeo: El primer vídeo de un curso de formación en liderazgo remoto para gestores de equipos virtuales.
