Resistencia - Gestión del cambio: ¡Acaba con ella!

En la empresa se avecinan cambios, algo casi constante hoy en día. ¿Resistencia - Gestión del cambio? El cambio también conlleva la resistencia de los empleados. ¿Cómo se debe entender la resistencia y qué se puede hacer al respecto? Este artículo ofrece una breve reseña.

Resistencia en la gestión del cambio: ¿qué es exactamente? En general, el término resistencia se refiere a la oposición a una cosa determinada. La resistencia puede manifestarse de diferentes formas. Así, la resistencia puede ser pasiva o activa, verbal o no verbal, por ejemplo. 

Tomemos como ejemplo Muster AG, una empresa de producción bastante conservadora con 400 empleados. Debido al entorno cambiante del mercado y por razones de marca de empleador, se ve obligado a ser más digital.

Uno de los mayores pasos es la introducción de Microsoft Suite. La reacción de los empleados al oírlo: “Otra herramienta más no. Otra vez no”.

Repasemos los distintos tipos de reacción con el ejemplo:

Resistencia (activa y verbal)

Los empleados se oponen a la introducción de la suite Microsoft. La opinión se expresa verbalmente y el comportamiento se ajusta a sus propias actitudes y opiniones.

Excitación (activa y no verbal)

Los empleados de la empresa están disgustados, pero no lo expresan verbalmente.

Evasión (pasiva y verbal)

Los empleados intentan evitar el tema. Otras cuestiones sin importancia, por ejemplo, se discuten mucho más de lo necesario.

Desgana (pasiva y no verbal)

En este caso, los empleados de Muster AG reaccionan con una pérdida de motivación, que a su vez repercute en su rendimiento.

En la siguiente tabla se resumen varias formas de expresión de la resistencia.

	Verbal (hablar)	No verbal (comportamiento)
Activa (ataque)	Contradicción	Agitación
Pasiva (huida)	Evitar	Apatía

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La resistencia puede ser fomentada por varios aspectos. Más concretamente, determinadas circunstancias pueden favorecer la aparición de resistencias. 

1. en general se duda de la utilidad del cambio
2. Atribución situacional del fracaso
3. Atribución disposicional del fracaso

Esto suena muy abstracto al principio. Volvamos a explicar los tres puntos con nuestro ejemplo. 

1. En general, se duda de la utilidad del cambio

Anna, empleada de Muster-AG, siempre ha trabajado con G-Suite y estaba muy satisfecha. No entiende qué ventaja supondría un cambio a Microsoft-Suite. Por lo tanto, duda de la utilidad del cambio en general.

2. Atribución situacional del fracaso

Anna opina que la introducción de la suite Microsoft no debe completarse en este momento. Dado que recientemente ha habido muchos trastornos en la empresa, como el cambio a la oficina en casa por parte de Corona, duda de que otra innovación fuera apropiada y tuviera sentido en este momento.

3. Atribución disposicional del fracaso

Anna no puede imaginar que el Sr. Köchin (gerente), que inició el cambio, tenga competencias suficientes para aplicarlo en la empresa. Por tanto, no duda fundamentalmente de la introducción de la suite de Microsoft, sino de las características personales del responsable, como en este caso la falta de competencia social del Sr. Köchin.

Por otro lado, la resistencia puede reducirse mediante varias condiciones, lo que a su vez aumenta la disposición al cambio. Estas cuatro condiciones son:

1. Alto beneficio personal
2. Adecuación del cambio
3. Apoyo a los empleados
4. Autoeficacia de los trabajadores

También aquí queremos explicar con más detalle los distintos aspectos utilizando nuestro ejemplo.

1. Elevado beneficio personal

Anna sabe que al cambiar a la suite de Microsoft, la integración de las citas de su bandeja de entrada de correo electrónico en su calendario se automatizará. Esto le ahorrará mucho trabajo y podrá evitar más fácilmente los fallos de coordinación.

2. Adecuación del cambio

Anna es consciente de que la competencia ya ha dado los pasos necesarios en el curso de la digitalización y, por tanto, ve lógico y necesario hacer también el cambio a la suite de Microsoft. 

3. Apoyo a los empleados

Anna se siente bien apoyada por el director durante todo el proceso de cambio. Este apoyo se realiza a través de seminarios ofrecidos sobre el paquete Microsoft y también mediante conversaciones personales.

4. Autoeficacia de los empleados

Anna está convencida de que sus propias habilidades son suficientes para llevar a cabo el cambio con éxito. Tiene la sensación de que su propia acción también tendrá un efecto: su autoeficacia es, por tanto, alta. La autoeficacia es alta porque en anteriores cambios similares ha recibido a menudo comentarios positivos sobre su papel y su capacidad de aprendizaje.

La prevención de la resistencia, es decir, la creación de las condiciones marco explicadas anteriormente, tiene especial éxito cuando los trabajadores se sienten cómodos y apreciados en su entorno de trabajo. Si es así, el CompromisoLa lealtad y afiliación de los empleados a la empresa suele ser mayor. 

El compromiso es un factor de influencia importante en relación con los procesos de cambio. Influye en la forma en que un individuo evalúa la totalidad o los aspectos individuales. Por tanto, el compromiso también puede influir en la evaluación del cambio. 

Como constructo multidimensional, el compromiso está formado por tres componentes diferentes, que se examinarán con más detalle a continuación. Existe un compromiso afectivo, normativo y calculador.

Tipos de compromiso:

• Compromiso afectivo
• Compromiso normativo
• Compromiso de cálculo

Compromiso afectivo

El compromiso afectivo incluye el componente emocional de una persona. La pertenencia a la empresa se percibe como algo positivo y, por tanto, se quiere mantener. En términos de cambio, esto significa que se considera útil y necesario y, en consecuencia, se apoya.

Anna lleva 21 años trabajando en Muster AG. Se ha tomado muy a pecho a sus compañeros y, sencillamente, se siente como en casa en su equipo. Una vez incluso estuvo un mes de baja por un caso de enfermería, aunque no era legalmente necesario. Siente una fuerte conexión afectiva y emocional con la empresa y, por tanto, está más dispuesta a aceptar el cambio que se avecina.

Compromiso normativo

El compromiso normativo se basa en gran medida en el sentido de la obligación. Esto puede ocurrir, por ejemplo, si la empresa ha pagado los costes de formación de un trabajador o le ha proporcionado formación complementaria. El trabajador quiere devolver algo a la empresa según el llamado principio de reciprocidad, que, en relación con el cambio, significa participar en el cambio. 

Johannes empezó a trabajar en Muster AG hace 3 años. Al principio preguntó si sería posible recibir formación continua financiada paralelamente a su puesto, a lo que se respondió afirmativamente. Desde hace dos años, Johannes ha preguntado repetidamente si podía asistir a varios seminarios, lo que se ha denegado por motivos de coste. Ahora, en el marco del cambio, hay que contar con grandes cambios y gastos. Esto enfada un poco a Johannes. No tiene ningún interés en apoyar el cambio, ya que Muster AG no ha mostrado hasta ahora ninguna disposición a apoyarle en su formación continua. 

Compromiso de cálculo

El compromiso calculado está muy influido por la percepción de los posibles costes. El objetivo es evitar en lo posible las consecuencias negativas y mantener los costes bajos. En el proceso de cambio, el riesgo de resistirse sería demasiado alto para un empleado con un compromiso calculador.

Luisa, de Muster AG, no está convencida del próximo cambio. Debido a la falta de alternativas profesionales y a la pérdida de diversos beneficios, como la pensión de su empresa, apoya, no obstante, el proceso de cambio. 

Todos los componentes del compromiso tienen el efecto de reducir la resistencia y garantizar que los empleados apoyan el cambio. Sin embargo, el compromiso afectivo y el normativo son los componentes más deseables, ya que también dan lugar a un alto rendimiento laboral.

Queda claro que el compromiso es fundamentalmente un punto de partida importante en el proceso de cambio.

La resistencia puede afrontarse de distintas maneras. En su publicación de 2013, Kotter y Schlesinger abordaron distintos enfoques para hacer frente a la resistencia. 

John P. Kotter también es conocido por su modelo de 8 fases del proceso de cambio. En virtud de este  Enlace  puedes obtener más información sobre el tema. Otro conocido  Modelo de fase  es la de Kurt Lewin.

Kotter & Schlesinger presentan cinco enfoques para abordar la resistencia, que ahora analizaremos con más detalle:

• comunicación
• Participación
• Ayuda
• Negociación
• Poder y presión

Comunicación abierta

Empecemos por la comunicación abierta. Si las razones del cambio no están claras para los empleados o si no se han entendido bien, en cualquier caso tiene sentido volver a hablar con los empleados con más detalle para aclarar cualquier ambigüedad y reforzar así su disposición al cambio.

Participación

Además, un Participación de los trabajadores puede ser eficaz. Implicar a personas que probablemente mostrarían un comportamiento rebelde les da un sentimiento de codeterminación. Los empleados tienen la sensación de que pueden participar activamente en el cambio y planificar en parte los cambios. Un método relativamente “extremo” pero básicamente muy recomendable que se centra en esto es la “Agilidad en espacios abiertos”. Para más información, consulta aquí.

Apoyo a los empleados

Si los empleados tienen problemas para adaptarse a los cambios después o durante la aplicación del cambio, el Ayuda de los trabajadores para contrarrestar la resistencia. Esto incluye apoyo profesional y emocional. 

Negociación

Enfrentarse a la resistencia de una manera diferente también puede Negociación con los empleados. Por ejemplo, sería concebible conceder derechos de veto para determinados aspectos del proceso de cambio. 

La presión y el ejercicio del poder

Una última forma posible de actuar es reducir la resistencia mediante La presión y el ejercicio del poder. Bajo presión de tiempo y una rápida aplicación del cambio, se puede elegir un enfoque de este tipo; en las culturas empresariales actuales, desaconsejamos encarecidamente recurrir a un método de este tipo.

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En esta charla Ted, Rosabeth Moss Kanter habla del proceso de cambio que puede cambiar un poco el mundo. Utilizando ejemplos prácticos, desarrolla seis factores clave que, en su opinión, conducen a un proceso de cambio positivo.

Play

Lo anterior deja claro que la resistencia es un componente importante en el proceso de cambio. Una empresa debe tener claro que el cambio puede adoptar distintas formas y cuáles son los motivos de resistencia. Si se da esta claridad, los gestores del cambio o también las personas ejecutivas tienen la posibilidad de reaccionar adecuadamente ante la resistencia y resolverla o, en el mejor de los casos, evitarla.

Por cierto, Muster AG ha conseguido implicar a sus empleados y crear el primer sentimiento de logro en los equipos con la suite de Microsoft.

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Fuentes

• Albrecht, S. (2000). Medir el cinismo hacia el cambio organizativo: ¿una dimensión o dos? Revista de medición aplicada, 9(4), 374-386.
• Dudenredaktion (ed.).(s.f.). Widerstand. Duden online. Recuperado de https://www.duden.de/rechtschreibung/Widerstand
• Holt, D., Armenakis, A., Field, H.,& Harris, S. (2007). Preparación para el cambio organizativo: desarrollo sistemático de una escala. Revista de Ciencias del Comportamiento Aplicadas, 43(2), 232-255. doi: 10.1177/0021886306295295
• Lauer, T. (2010). Gestión del cambio: fundamentos y factores de éxito. Berlín Heidelberg: Springer-Verlag.
• Bouckenooghe, D. y Minbashian, G. (2014). El modelo de tres componentes del compromiso con el cambio de Herscovitch y Meyer: hallazgos metaanalíticos. Revista Europea de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones. 24. doi: 10.1080/1359432X.2014.963059.