Crítica de feedback 360 graus: 21 medidas indispensáveis

Na semana passada, fiz uma pequena pesquisa sobre experiências e críticas ao feedback 360 graus. Nesse contexto, também me foi oferecida uma conversa com uma consultora da Inglaterra… e, como notei pouco antes da conversa: ela é a autora de um livro sobre feedback 360 graus que li recentemente. Ah, o mundo é pequeno.

No pequeno intercâmbio de experiências, ela - Elva Ainsworth - me presenteou com uma bela citação em inglês, que é adequada para começar este texto (o resto do texto permanece em alemão, não se preocupe):

“Imagine, you are in a room with 3 mirrors around you. For the first time in your life, you can see the back of your head. And it does not look like you expected. That´s what 360º-Feedback could feel like.” — Elva Ainsworth, 360º-Feedback Consultant (elvaainsworth.co.uk)

Como já vimos em  artigos anteriores  nos conhecemos relativamente mal. O motivo disso é, entre outras coisas  em erros de percepção . Para desenvolver pessoas - seja na administração pública, em associações ou no controle - a introdução de uma ferramenta de feedback 360 graus pode ser adequada (para uma definição de feedback 360º, veja aqui) se você levar a sério a crítica do instrumento. O feedback de 360 graus geralmente possibilita uma comparação entre as percepções próprias e as percepções dos outros.

O objetivo central do feedback 360 graus é o desenvolvimento adicional (principalmente) dos gerentes, que se manifesta em uma mudança de comportamento ou, pelo menos, de atitude. A crítica ao feedback 360 graus é que, em muitos casos, esse objetivo central não é alcançado. Vários fatores podem ser os culpados. Para citar apenas alguns exemplos: Comunicação deficiente do instrumento, avaliações imprecisas, questionários mal elaborados ou acompanhamento deficiente.

O artigo a seguir explica 21 fatores que - se observados - devem aumentar drasticamente a probabilidade de sucesso da medida. Porque uma coisa que não se quer, para permanecer na metáfora de Elva, é: assustar-se com a visão da própria nuca.

Antes de explicarmos os fatores de sucesso para antes, durante e depois da introdução de uma ferramenta de feedback 360º, uma observação para aqueles que estão com pressa: Este texto aborda principalmente o feedback 360º (ou feedback 180º ou 270º) para a Desenvolvimento adicional de funcionários - não para Avaliação de desempenho.

Antes de realizar o feedback 360º, você deve

1. SentidoO maior erro que as empresas cometem antes mesmo do feedback de 360 graus é não comunicar o objetivo da medida quando ela é introduzida (Wimer e Nowack, 1998). Deve ficar bem claro por que está sendo realizado, por exemplo, vinculando-o à missão, aos valores ou à visão da empresa ou classificando-o como preparação para uma fase de transformação.

2. Questionamento do instrumento: Deve-se refletir se a introdução de uma ferramenta de feedback 360º é realmente o caminho certo ou se outros métodos não oferecem maiores vantagens. Uma introdução com os motivos errados seria como tratar um vírus com um antibiótico - não tem efeito sobre os problemas subjacentes e pode levar a efeitos colaterais indesejados (Wimer e Nowack, 1998). Assim, o coaching e o treinamento direcionados sobre comunicação podem ser mais adequados para desenvolver comportamentos ou pessoas individuais.

3. Questionar o grupo-alvoDa mesma forma, você deve pensar e comunicar claramente quem exatamente receberá o feedback 360 graus. Por exemplo, se apenas a Se um gerente de uma empresa maior receber o feedback, isso pode levar à interpretação de que essa pessoa é a criança-problema em quem você gostaria de jogar a culpa (Wimer, 2002). Isso não seria exatamente uma “prática recomendada”.

4. Transparência dos resultadosVocê deve comunicar claramente o que acontece exatamente com os dados ou quem pode vê-los. Como a meta é o desenvolvimento adicional (e não a avaliação de desempenho), por exemplo, o nível gerencial só deve poder ver os resultados de todos os participantes (se houver pelo menos cinco participantes para garantir o anonimato) (Carson, 2006). O conselho da empresa também deve ser consultado.
   Além disso, o gestor também recebe um relatório de resultados? Ou apenas o destinatário do feedback e ele pode decidir se o repassa? Portanto, desde o início, deve haver uma ideia mais ou menos definida: os resultados não serão usados para promoções ou demissões - mas também não podem ser usados como argumento para exigir um aumento salarial.

Para colocar isso nas palavras de Shute (2008, p. 175) para dizer: 

Um bom feedback é como um bom assassinato, pois depende de três fatores: Primeiro, a pessoa que recebe o feedback tem um Motivo ou um motivo concreto para participar; em segundo lugar, um Oportunidadepara aplicar o feedback e, em terceiro lugar, para fornecer as informações necessárias Médio ou a capacidade e os recursos para fazer isso.

Críticas frequentemente justificadas ao feedback de 360 graus: precisão da medição

Imagine que você não tenha um espelho para ver a parte de trás da sua cabeça, mas que outras pessoas tenham que desenhá-la. Se o cabelo for cortado com base nesse desenho, você pensará consigo mesmo: Espero que esse seja um bom desenhista! É melhor você fazer vários desenhos e calcular a média dos contornos exatos para obter uma imagem o mais precisa possível.

O mesmo se aplica à avaliação do nosso comportamento no feedback 360º - só que, com base nos resultados, não são os cabelos, mas o comportamento que deve ser moldado. Ups. Portanto, são necessários desenhistas ou avaliadores muito bons (no feedback 360 graus: feedback providers) para estabelecer uma precisão de medição suficiente, a chamada. O fato de que essa precisão de medição frequentemente não existe é uma crítica justificada ao instrumento. Aqui estão algumas dicas para aumentar a precisão.

5. Número de provedores de feedback: Um número mínimo de pessoas deve participar. Relativamente muitas empresas relatam resultados para um grupo (por exemplo, revisão por pares) mesmo que apenas dois ou menos deles tenham participado (Grupo 3D, 2009). A melhor prática aqui, no entanto, seria relatar os resultados somente quando pelo menos 3 pessoas por grupo participaram (por exemplo, 3 colegas do mesmo nível, 3 do nível inferior e um gerente). Melhor ainda, você tem, por exemplo, de 5 a 15 pessoas que dão feedback por grupo.
   Quanto mais pessoas derem feedback, melhor? Bem, em um determinado momento, o resultado é suficientemente preciso e o tempo de quem dá o feedback não deve ser consumido desnecessariamente. Portanto, 10 devem ser suficientes.

6. Seleção dos feedback providers - Familiaridade: Quanto tempo você precisa conhecer uma pessoa para poder julgá-la bem? Eichinger e Lombardo (2004) descobriram em um estudo que pessoas que conhecem outra pessoa entre um e 3 anos foram capazes de avaliar o comportamento com maior precisão. Em segundo lugar, as pessoas mais exatas foram as com um conhecimento de mais de 5 anos, as pessoas menos precisas foram as com um conhecimento de menos de um ano. De acordo com os pesquisadores, portanto, é vantajoso conhecer pessoas por um pouco mais de tempo do que apenas da “primeira impressão” e, ao mesmo tempo, não por tanto tempo que se generalizem demais as características da pessoa.

7. Seleção dos feedback providers - PosiçãoCom relação à classificação da precisão, também é possível dizer que a autoavaliação (como em aqui neste artigo explicado) e a avaliação dos clientes é a menos precisa, enquanto o gerente é o mais preciso e os colegas do mesmo nível ou abaixo são os segundos mais precisos (Carson, 2006). Se necessário, você pode salvar a avaliação dos clientes e, assim, realizar um feedback de 270º ou 180º.

8. Treinamento de quem dá o feedbackA “melhor prática” na implementação do feedback 360º também significa treinar quem dá o feedback (Carson, 2006). Treinar as habilidades de desenho em nosso exemplo de corte de cabelo também valeria a pena! Para o feedback de 360 graus, esse treinamento se referiria, por exemplo, ao Efeito halo e o Efeito de recência Também pode ser interessante explicar o software de feedback com mais detalhes. Se necessário, também vale a pena explicar o software de feedback com mais detalhes.

Isso tudo soa complicado demais para você? Claro, você pode pular algumas etapas. Mas, ao fazer isso, você provavelmente também renuncia a uma maior qualidade da avaliação e oferece mais espaço para críticas aos críticos. Em geral, a ferramenta de feedback 360º também encontrará mais aceitação em todos os lados - de gestores a conselhos de trabalhadores - se os resultados forem confiáveis.

O questionário

Para aumentar a qualidade dos resultados, você também deve prestar atenção a um questionário de alta qualidade.

9. Proximidade com a empresaO feedback também deve estar claramente relacionado à empresa ou à cultura corporativa, por exemplo, avaliando o destinatário do feedback sobre os próprios valores da empresa e uma conexão clara com as situações cotidianas reais deve ser visível (Carson, 2006).
10. Adaptação do idioma: Além disso, a linguagem da empresa ou da subárea também deve ser usada (talvez o conselho de trabalhadores tenha sua própria terminologia?), por exemplo, “reunião de equipe” vs. “reunião semanal”. Se houver participantes de língua inglesa e alemã, devem ser criadas duas versões (alemão e inglês) sempre que possível, mesmo que todos “entendam” inglês - se os questionários não forem compreendidos corretamente, seus resultados serão inúteis (Carson, 2006).
11. Proximidade dos destinos diáriosO feedback só será aceito se puder ser vinculado ao conhecimento existente. O ideal é que ele também esteja vinculado a objetivos diários específicos que sejam relevantes para quem recebe o feedback, para quem o dá, para o RH e para a gerência (Carson, 2006). Por exemplo, você está em um processo de transformação e um dos KPIs ou valores é “comunicação transparente”? Bem, então seria benéfico medir a percepção da transparência da comunicação dos gerentes.
12. Nível de mediçãoNo entanto, deve-se medir da forma mais concreta possível, em nível comportamental (Carson, 2006). Por exemplo, é mais difícil obter uma medida com base no item “Johanna Müller se comunica de forma transparente” do que com base no item “Johanna Müller fornece uma visão dos desenvolvimentos comerciais atuais na reunião mensal da equipe”.
13. Escolha da escala de respostaA escala de resposta também pode ter uma grande influência na qualidade dos resultados, conforme demonstrado por vários estudos (Heidemeier e Moser, 2009). Uma escala de 5 ou 7 pontos geralmente fornece os resultados mais confiáveis (Fonte). Além disso, descobriu-se que uma escala de “nunca” a “sempre” mede com menos precisão do que uma escala de “Discordo totalmente” a “Concordo totalmente” (Kaiser e Kaplan, 2006).
14. Duração do questionárioDesagradável, mas verdadeiro: descobriu-se que os questionários mais longos tendem a medir com mais precisão do que os mais curtos (Healy e Rose, 2003) - é claro, apenas se forem estruturadas de forma significativa em termos de conteúdo. Isso não significa necessariamente que o relatório final também se tornará mais longo: se eu fizer duas perguntas sobre comunicação em vez de apenas uma - mesmo que as duas perguntas possam soar semelhantes - o resultado geralmente se torna mais preciso. A resposta à pergunta pode então ser resumida, ou seja, calculada a média, no relatório de resultados.

Resultados

Quando se trata do relatório de resultados ou dos resultados da avaliação, há também algumas coisas que você deve ter em mente para não deixar que as críticas ao feedback de 360 graus sejam um problema.

 

15. Comprimento do relatório de resultadosAo mesmo tempo, o relatório sobre os resultados não deve ser muito detalhado (Shute, 2008, p. 159). O comprimento deve ser selecionado de forma que os resultados possam ser totalmente processados mesmo na primeira visualização. Isso também deve facilitar a definição de medidas menos e mais direcionadas com base nisso - o que, no final, é mais provável que leve a uma mudança de comportamento.

Isso é equivalente à pesquisa com funcionários: É melhor realizar pesquisas em pequenas porções, digeríveis e contínuas, para que você possa obter medidas mais direcionadas. Isso também combina melhor com o ideal do contínuo melhoria, como também é recomendado, por exemplo, no KAIZEN (Manos, 2007). 

Um bom feedback não é um evento único, mas um processo contínuo (Carson, 2006) - isso deve ficar claro para todos os envolvidos.

Se você quiser experimentar gratuitamente uma ferramenta de feedback contínuo de 360 graus, por exemplo, fazendo com que seus gerentes sejam avaliados a cada três meses em uma pesquisa direcionada relacionada a um dos valores da sua empresa, entre em contato conosco para conhecer nosso software.

16. Interpretação adequadaPrimeiro, quem recebe o feedback deve saber como interpretar os resultados. Isso inclui, por exemplo, o conhecimento de que resultados aparentemente contraditórios entre grupos não precisam estar errados. Afinal, as pessoas geralmente se comportam de forma diferente com seus gerentes do que com seus próprios funcionários (Bracken e Rose, 2011).
17. Interceptação de emoçõesO que você deve fazer: Durante o contato inicial com os resultados, deve-se garantir que possíveis emoções sejam interceptadas. Isso deve ficar claro para o receptor do feedback:

O feedback consiste em dados, e os dados são neutros. Os dados não podem tomar decisões sobre você. Você toma decisões sobre os dados (Fleenor, Taylor e Chappelow, 2008).

O acompanhamento

18. ObjetivoO que seria do feedback 360º sem um processo de acompanhamento? Provavelmente supérfluo se o objetivo for a mudança de comportamento (Fleenor, Taylor e Chappelow, 2008). De qualquer forma, deve haver um objetivo de promoção do comportamento, por exemplo, de acordo com o bom e velho Regra SMARTVocê pode fazer uma avaliação de risco com base nos resultados.
19. Criar responsabilidadeResponsabilidade: A responsabilidade deve ser criada dentro da estrutura do processo de acompanhamento (De Villiers, 2013). Quem recebe o feedback deve estar ciente de que será responsabilizado pelo processo após o feedback.

Nesse contexto, um processo de feedback 360 graus de “melhores práticas” após a pesquisa poderia ser executado da seguinte forma (o software Echometer também o mapeia de acordo); Bracken e Rose, 2011): 

1. Os destinatários do feedback receberão seu relatório de resultados e serão instruídos a Hipóteses sobre como interpretar os resultados e quais medidas poderiam ser úteis.

2. Na segunda etapa, o destinatário do feedback é incentivado a ter uma conversa com seu gestor para, em primeiro lugar, comparar percepções e desenvolver medidas mais direcionadas. O envolvimento do gestor - pelo menos na definição das medidas - também aumenta o compromisso de realmente mudar o comportamento.

3. Embora muitas empresas infelizmente não pratiquem isso - o destinatário do feedback também deve apresentar os resultados à sua equipe (fonte design factor) e ser o mais aberto possível ao feedback. Isso tem várias vantagens: 

   1. O agradecimento aos doadores de feedback é expresso
   2. Quem dá o feedback pode especificar seu feedback
   3. Eles podem ajudar a definir ou especificar as medidas
   4. O compromisso é aumentado para apoiar o receptor do feedback continuamente no processo posterior
   5. A capacidade de quem dá o feedback de dar um feedback significativo e preciso no feedback 360º é praticada e, portanto, melhora com o tempo (Fleenor, Taylor e Chappelow, 2008).

20. Envolvimento significativo dos treinadoresSe você decidir não contratar um coach e o conselho da empresa reclamar: As meta-análises mostram um efeito positivo médio do uso de um coach na mudança de comportamento (Smither, London & Reilly, 2005). Portanto, provavelmente depende do instrutor se vale a pena. Os coaches são particularmente úteis quando o feedback negativo precisa ser processado para que, entre outras coisas, em primeiro lugar, os resultados sejam aceitos e, em segundo lugar, não haja danos à autoestima do destinatário do feedback e o foco possa ser direcionado para um acompanhamento construtivo (Wimer, 2002).
21. AvaliaçãoIndependentemente de você trabalhar na administração pública ou no setor de investimentos: Em todo caso, você deve se perguntar se o feedback 360° realmente tem um efeito positivo na sua própria empresa. Nesse ponto, as avaliações ou análises de desempenho podem ser extremamente úteis (Bracken e Rose, 2011). Isso pode ser feito, por exemplo, por meio de outra pesquisa alguns meses depois.

Conclusão - Crítica de feedback 360 graus

O feedback 360 graus - seja com base em software ou em papel - tem vantagens óbvias em relação a outros métodos para mudar o comportamento, se a crítica dos oponentes for levada a sério. Muitos dos fatores de sucesso não são visíveis à primeira vista. O artigo deve fornecer informações sobre o que deve ser considerado. Porque, como explicado no início, ninguém quer um corte de cabelo torto. Mesmo que seja gratuito.

Por falar nisso. Estou me perguntando se a parte de trás da minha cabeça parece aceitável. Graças a Deus, não é tão complicado. Vou ao cabeleireiro.

Se você estiver interessado em feedback 360º, dê uma olhada em nosso site e sinta-se à vontade para entrar em contato conosco sobre o assunto!

Notas de rodapé

1 O feedback 360º geralmente é recomendado principalmente para desenvolvimento adicional. No caso de uma avaliação de desempenho usada para conceder salário ou promoções, presume-se que tanto a autoavaliação quanto a avaliação externa são realizadas de forma menos objetiva e, portanto, são menos precisas (Carson, 2006).

Fontes

Grupo 3D (2009). Práticas atuais em feedback de 360 graus: um estudo de referência de empresas norte-americanas. Relatório técnico do 3D Group #8326. Berkeley, CA: Data Driven Decisions, Inc.

Bracken, D. W., & Rose, D. S. (2011). Quando o feedback de 360 graus gera mudança de comportamento? E como saberíamos quando isso acontece? Revista de Negócios e Psicologia, 26(2), 183.

Carson, M. (2006). Saying it like it isn’t: The pros and cons of 360-degree feedback. Horizontes de negócios, 49(5), 395-402.

De Villiers, R. (2013). 7 Principles of highly effective managerial feedback: Theory and practice in managerial development interventions (7 princípios de feedback gerencial altamente eficaz: teoria e prática em intervenções de desenvolvimento gerencial). Revista Internacional de Educação Gerencial, 11(2), 66-74.

Eichinger, R. W., & Lombardo, M. M. (2004). Patterns of rater accuracy in 360-degree feedback (Padrões de precisão do avaliador em feedback de 360 graus). Human Resource Planning, 27(4), 23–25.

Fleenor, J. W., Taylor, S., & Chappelow, C. (2008). Leveraging the impact of 360-degree feedback (Aproveitando o impacto do feedback de 360 graus). John Wiley & Sons.

Heidemeier, H., & Moser, K. (2009). Self–other agreement in job performance ratings: A meta-analytic test of a process model. Journal of Applied Psychology, 94(2), 353.

Healy, M. C., & Rose, D. S. (2003). Validation of a 360-degree feedback instrument against sales: content matters (Validação de um instrumento de feedback de 360 graus contra vendas: o conteúdo é importante). Trabalho apresentado na 18ª convenção anual da Society for Industrial and Organizational Psychology, Orlando, FL.

Kaiser, R. B., & Kaplan, R. E. (2006, maio). Todas as escalas são criadas iguais? Trabalho apresentado na Conferência Anual da Society for Industrial and Organizational Psychology, Dallas, TX.

Manos, A. (2007). Os benefícios do Kaizen e dos eventos Kaizen. Progresso da qualidade, 40(2), 47.

Shute, V. J. (2008). Focus on formative feedback. Review of Educational Research, 78, 153–189. http://dx.doi.org/10.3102/0034654307313795.

Smither, J. W., London, M., & Reilly, R. R. (2005). Does performance improve following multisource feedback? A theo- retical model, meta-analysis and review of empirical findings. Personnel Psychology, 58, 33–66.

Wimer, S., & Nowack, K. M. (1998). 13 erros comuns no uso do feedback de 360 graus. Treinamento e desenvolvimento - Alexandria - Sociedade Americana de Treinamento e Desenvolvimento, 52, 69-82.

Wimer, S. (2002). The dark side of 360-degree feedback: The popular HR intervention has an ugly side. Training & Development, 56(9), 37–44.