Roteiro de transformação do Agile: 5 modelos e seus pontos em comum

Você não sabe qual Roadmap de Transformação Agile usar? Vamos mudar isso agora!

Se quiser adaptar um roteiro de transformação Agile, você terá muitas opções, pois há muitas.

Por isso, selecionamos alguns dos roteiros mais usados para que você possa descobrir qual é o mais adequado para a sua equipe ou até mesmo desenvolver o seu próprio roteiro.

Neste artigo, você conhecerá os vários roadmaps existentes, incluindo breves resumos de cada etapa. Finalmente, apresentaremos um breve modelo completo que resume os pontos em comum de todos os modelos em um.

Como ágil significa reagir a mudanças, o mesmo acontece com um roteiro. Aqui explicamos o que é exatamente um roteiro de transformação Agile:

O que é um roteiro de transformação Agile?

De acordo com Atlassian Um roteiro é um plano de ação sobre como um produto ou solução será aprimorado ao longo do tempo. Quando usado no desenvolvimento ágil, ele serve para dar contexto à equipe. 

Ele responde a mudanças e alterações no cenário competitivo, de modo que pode ser flexível com novas abordagens. O objetivo é obter melhores resultados comerciais.

Por que usar um roteiro de transformação Agile?

• Alinhamento da equipe para as próximas etapas
• Agir de forma flexível e fluente, sem artefatos fixos
• Ajudar a empresa
• Ajudar as equipes a adquirir o conhecimento certo
• Ajudar a manter o treinamento
• Tomar decisões mais bem informadas
• Priorizar tarefas

Então, agora que tiramos isso do caminho, vamos apresentar cinco modelos de roadmap específicos - do Gerenciamento de Mudanças de Kotter ao Scale@Scrum.

A propósito, uma breve nota no contexto da transformação ágil: você quer ter certeza de que está definindo as prioridades certas em sua transformação ágil? 

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Agile Roteiro de transformação #1: Gerenciamento de mudanças por Kotter

“A mudança é a única constante”

Heráclito, filósofo grego

Usamos o modelo de 8 etapas de Kotter em essa contribuição já apresentados em detalhes.

Para resumir uma longa história: O modelo de Kotter é executado em ordem sequencial, mas todas as etapas podem ser executadas simultaneamente. Ele sugere uma urgência de mudança. Os quatro primeiros estágios concentram-se nos fundamentos da mudança, depois os estágios cinco a sete tratam da introdução de novos comportamentos e o oitavo estágio trata da solidificação da mudança. Agora vamos explicá-los com um pouco mais de detalhes:

Foco na base da mudança

1. A primeira etapa é fazer com que toda a empresa aceite a mudança. Pesquisa de Kotter mostrar que 75% dos membros da equipe devem “apoiar” a mudança para que ela seja bem-sucedida.

2. A segunda etapa envolve convencer a equipe de que a mudança é essencial para o sucesso. Isso resulta em uma “coalizão de mudança”, que exige trabalhar em equipe para reconhecer a necessidade de mudança.

3. A terceira etapa é a implementação efetiva de uma visão. Uma estratégia é sempre necessária. Agora é hora de definir os valores para a mudança, etc. 

Introdução de novos comportamentos

4. A quarta etapa envolve comunicar essa urgência à equipe. Fale sobre sua visão. Demonstre o comportamento desejado para que você invista na mudança.

5. A quinta etapa consiste em remover obstáculos e verificar se alguém resiste à mudança. Para que a mudança ocorra, todos devem estar de acordo com você.

6. A sexta etapa trata da criação de metas de curto prazo em vez de uma meta de longo prazo. Como se diz? Nada motiva mais do que o sucesso!

7. A etapa sete significa analisar o que deu errado e o que deu certo. A mudança real requer uma construção - essa é a parte para ver onde melhorar.

Consolidação da mudança

8. A oitava etapa significa finalmente perceber que estão sendo feitos esforços contínuos em todas as áreas da empresa para realizar a mudança. Trata-se de consistência e progresso.

Este modelo funciona bem para equipes que estão prontas para implementar a mudança com sucesso e radicalmente. Criamos um eBook para capacitar suas equipes - confira aqui an.

Roteiro de transformação do Agile #2: Roteiro da estrutura do Agile em escala

“Se você não consegue descrever o que está fazendo como um processo, você não sabe o que está fazendo.

W. Edwards Deming

Já apresentamos o Scaled Agile Framework em detalhes em um artigo - leia aqui para.

A série SAFe Implementation Roadmap consiste em 12 artigos, cada um descrevendo uma estratégia e um conjunto de atividades que se mostraram bem-sucedidas dentro da estrutura.

Vamos apresentar cada “etapa crítica” como sendo de Dan e Chip Heath descrito, de forma breve e simples.

Como começar bem

1. A primeira etapa, também conhecida como “Ponto de Virada”, é o ponto em que a visualização e a implementação se unem. Trata-se de implementar em um a necessidade de mudança e a visão da mudança. A pesquisa mostra que o Ponto de Virada é o início da formação de uma coalizão líder. 

2. No artigo dois, começa a jornada difícil - mas não precisa ser difícil. Para a etapa dois, os principais participantes devem se reunir e preparar o terreno. Para isso, são recomendadas três etapas: a formação de agentes Lean-Agile, a formação de líderes e outros gestores e a criação de um Lean Agile Center of Excellence (também conhecido como grupo de trabalho). 

3. Na terceira etapa, começa a formação. Porque para que uma mudança seja implementada de forma visível e bem-sucedida, é necessário uma liderança forte. Com estas três “etapas críticas”, a empresa está agora no caminho certo para o sucesso.

4. Como mencionado na etapa dois, o LACE se une na etapa quatro. LACE significa Lean Agile Center of Excellence e se refere a um pequeno grupo de pessoas que se dedica a promover a forma de trabalho Lean-Agile. John Kotter aponta que o tamanho da equipa depende do tamanho da empresa - as mudanças começam com duas ou três pessoas.

Iniciar escalonamento

5. O artigo cinco trata da implementação do SAFe. Agora é hora de você identificar. Identifique os fluxos de valor e os trens de liberação Agile (ARTs). 

6. Agora você deve fazer planos detalhados. O artigo seis trata da implementação de uma mudança organizacional e da aplicação dos novos conhecimentos obtidos no treinamento. 

7. Até agora, houve fluxos de valor e um plano de implementação. Portanto, o artigo sete é um momento decisivo. É o momento em que ocorre o primeiro lançamento do ART. Há uma série de etapas a serem consideradas no período que antecede o lançamento. Você pode obter mais informações sobre isso no site do SAFe aqui. 

8. O lançamento do ART requer o treinamento das equipes no artigo oito. Agora que o plano de lançamento e as partes interessadas estão treinadas, a mudança real pode ocorrer. Kotter diz que os líderes devem “moldar o caminho” - em outras palavras, isso exige treinamento e tempo e esforço. 

9. Os primeiros eventos importantes foram realizados. Agora, no artigo nove, a equipe está capacitada. Como a competência e o potencial são baseados na equipe, as equipes ágeis agora também precisam ser treinadas. Se você quiser saber mais sobre o desenvolvimento de equipes, fique à vontade para conferir nosso útil Ebook an. 

Após a primeira suposição

10. O artigo dez trata da produção de mais mudanças e da introdução de mais ARTs. Pense neste artigo como um carro acelerando a toda velocidade na autoestrada. 

11. Está chegando ao fim, o SAFe foi adotado. O artigo onze enfoca o impulso e a implementação do SAFe. Agora, tudo se resume à competência Lean Portfolio Management e à incorporação da nova abordagem na cultura da empresa. 

12. O último artigo destaca a importância da mudança constante. Temos certeza de que você fez progressos nessa jornada de transformação. Agora é hora de você acelerar a empresa rumo à agilidade nos negócios. 

 

Roteiro de Transformação Agile #3: Scrum @ Scale

“Complexidade é morte.”

Gereon Hermkes

O terceiro roteiro de transformação ágil trata da simplificação da escala. O Scrum @ Scale é sobre uma única equipe Scrum ser capaz de fornecer valor ideal a uma taxa demonstrável. De acordo com a Scrum em escala o processo ajuda “uma organização a concentrar várias redes de equipes Scrum em metas priorizadas”. 

Então, vamos dar uma olhada nos passos que o Scrum @ Scale dá em seu padrão repetível. Aqui estão as dez etapas simplificadas:

1. Na primeira etapa, os Scrum Coaches desenvolvem uma lista de problemas para a organização.

2. A partir daí, eles informam a gerência sênior sobre isso e identificam metas comuns, etc. 

3. Na terceira etapa, é formada uma Equipe de Ação Executiva (EAT), também conhecida como Equipe de Liderança de Transformação.

4. A próxima etapa é selecionar uma equipe de liderança que defina as prioridades para todo o trabalho. Em outras palavras, a Equipe Executiva do MetaScrum.

5. Com o treinamento, passamos para a etapa cinco. Aqui, todos os membros da equipe, proprietários de produtos, scrum masters e gerentes etc. que trabalharão no sistema operacional ágil são treinados pelo EAT.

6. A sexta etapa refere-se ao backlog do proprietário do produto.

7. A etapa sete passa rapidamente para um Scrum dos Scrums com scrums diários em escala.

8. A oitava etapa significa fazer entregas antecipadas e frequentes.

9. A última etapa é estender o sistema operacional ágil para a próxima linha de prioridades antes da etapa dez…

10. Repita!

 

Agile Transformation Roadmap #4: Gerente de produto - um roteiro ágil disciplinado

“O gerenciamento de produtos lâmina de processo inclui os atos de identificar e desenvolver a visão de negócios de sua organização”.

PMI.org

Os roteiros no gerenciamento de produtos descrevem as visões para três períodos de tempo: curto prazo, médio prazo (3 a 12 meses) e longo prazo (um ano). Os roteiros são usados pelos gerentes de produtos para priorizar decisões e planejar atividades. Aqui estão alguns outros fatores do processo que precisam ser considerados:

1. Os gerentes de produtos querem fornecer produtos que agreguem valor à empresa.
2. Devido a um orçamento limitado, também há apenas um número limitado de produtos - o que significa que a priorização deve ser feita.
3. O roteiro é desenvolvido por meio das atividades de gerenciamento de produtos.
4. Os recursos, também chamados de resultados, épicos, histórias, etc., devem ser atribuídos a equipes para implementação.
5. A comercialização de produtos para os clientes é feita pelo gerente de produtos para aumentar a chance de os clientes em potencial tomarem conhecimento da existência do produto.
6. Os gerentes de produtos monitoram o sucesso de seus produtos com base na satisfação do usuário final, nas taxas de aceitação do mercado etc.

Como você pode ver, esse processo se concentra no desenvolvimento dos produtos certos no momento certo para garantir que eles sejam usados. 

 

Roteiro de transformação Agile #5: Scrum em grande escala

“A saudade em grande escala faz história”

Don DeLillo

Em contraste com as outras estruturas que discutimos, não há Scrum em grande escala você não tem um roteiro real. Em vez disso, o Product Backlog do Scrum é criado pelo Product Owner e pela equipe. Dependendo do tamanho, pode levar semanas ou meses de workshops de análise e estimativa das primeiras versões. 

Para um produto estabelecido, não deve haver nenhuma pesquisa extensa para a próxima versão, pois o proprietário do produto e a equipe devem criar um backlog do produto em cada sprint. Assim, por meio do desenvolvimento contínuo do produto, não é necessário um roteiro propriamente dito.

Scrum em grande escala também conhecido como Estrutura LeSS O LeSS começa com o entendimento da equipe sobre o Scrum. Para que o LeSS se estabeleça, o desenvolvimento ágil com o Scrum deve exigir uma profunda mudança organizacional para se tornar ágil.

Vamos colocar em prática essa estrutura de design organizacional como uma versão em escala do Scrum de uma equipe:

O LeSS sobrepõe duas estruturas diferentes de Scrum em grande escala:

1. LeSS - oito equipes
2. LeSS Huge - até alguns milhares de pessoas em um produto

A seguir, vamos nos concentrar na estrutura do LeSS.

1. Planejamento de Sprint Parte 1: Envolve membros de todas as equipes - eles discutem onde pertencem e quais oportunidades existem para encontrar trabalho conjunto.

2. Planejamento de sprint parte 2: cada equipe realiza essas atividades de forma independente, embora às vezes duas ou mais equipes possam realizá-las na mesma sala.

3. Scrum diário: cada equipe também realiza isso de forma independente.

4. Refinamento geral do Product Backlog (PBR): Esta é uma reunião realizada por um Product Owner e todas as equipes para aumentar o alinhamento com o PO e as equipes. O objetivo é decidir quais equipes implementarão quais elementos - e, portanto, selecionar os elementos para um PBR detalhado de equipe única posterior. 

5. Refinar o backlog do produto: A diferença entre essa fase e a anterior é que no LeSS apenas uma equipe é necessária por vez, mas uma variação pode ser o PBR com várias equipes, em que várias equipes são mantidas na mesma sala para aumentar o aprendizado.

6. Reunião do sprint: inclui pessoas de todas as equipes, não apenas o proprietário do produto. O objetivo é analisar o incremento do produto e os novos elementos. Pense nisso da seguinte forma: Sala grande com muitas áreas ocupadas por membros da equipe onde os elementos desenvolvidos são discutidos e exibidos.

7. Retrospectiva geral: inclui o proprietário do produto, o Scrum Master e representantes rotativos de cada equipe. O objetivo é aprimorar o sistema como um todo.

”O destino é mais importante do que a jornada” 

Less.works

Todos os roteiros de transformação Agile que analisamos têm algumas etapas em comum. Resumimos as cinco etapas comuns essenciais que devem estar presentes em todos os roteiros:

1. Visão: Nenhuma ação pode ocorrer sem uma visão. Como Kotter observa em seu livro inovador “Leading Change”, visão e estratégia permitem o desenvolvimento de uma base para a mudança. Se houver uma visão clara e composta, sua equipe entenderá por que você está pedindo que ela mude. Pode ser difícil no início, mas então a próxima etapa levará à colaboração. Uma declaração de visão pode transportar facilmente a mensagem do “Porquê”. 

2. Prepare a liderança: Motivar os outros a mudar é fundamental para o sucesso de qualquer ciclo. A formação de uma equipe funcional requer compreensão e cooperação na liderança antes que qualquer outra coisa aconteça. 

3. Organize-se em torno do valor: Para o sucesso inicial, você deve se organizar em torno do valor. Isso significa que o desenvolvimento do roadmap tem como guia as principais variáveis-alvo - fluxos de valor do cliente. Para implementar quaisquer estratégias, o valor do cliente deve estar no centro das atenções. 

4. Prepare e desenvolva suas equipes por meio de embaixadores: a cultura é um dos maiores desafios no dimensionamento dos métodos ágeis. Para disseminar a visão e a maneira ágil de trabalhar por toda a organização, é necessário desenvolver equipes fortes. Não se trata de criar uma organização diferente, mas de garantir que um número suficiente de pessoas na organização esteja preparado para a mudança nas equipes. É importante lembrar que você nunca chegará a 100 % de funcionários. Você chegará ao ponto de inflexão quando atingir os 30% que têm mais influência. Esses 30% acelerarão a mudança do restante da equipe.

5. Reúna-se regularmente e itere por meio de retrospectivas: Deve haver uma estrutura para fornecer feedback. Portanto, é sempre importante realizar retrospectivas no final de um ciclo para ver o que correu bem e o que não correu bem. Também é útil para impulsionar o sucesso de um roadmap e ver como as equipes se sentiram e se todos ainda estão alinhados com a visão. Sim - você pode e deve até iterar a visão!

A propósito, para ajudar você a criar e desenvolver equipes de sucesso ainda mais, fique à vontade para conferir nosso artigo com 4 estratégias iniciais para sua transformação olhar. E então, claro…