Liderança Agile: 7 dicas para o nível C na transformação ágil

Estudos mostram que, somente na Alemanha, metade das empresas com mais de 500 funcionários já usa métodos de trabalho ágeis e outras 15% estão planejando introduzir métodos de trabalho ágeis (consulte Pesquisa Bitkom). 

Uma grande parte das empresas está atualmente em processo de transformação ágil ou prestes a fazê-lo, e os gerentes estão se perguntando como podem contribuir para o sucesso dessa transformação ágil.

E isso é bom. Já realizamos centenas de entrevistas com empresas ágeis, coaches Agilen e outros tomadores de decisão no contexto de transformações ágeis.

O resultado: o papel (modelo) e a disposição da gerência estão em primeiro lugar como fator-chave de sucesso para uma transformação ágil. Portanto, é bom que a liderança Agile esteja em voga.

De acordo com o teste oficial, a resposta à pergunta sobre o que a gerência deve fazer é simples: comprometer-se com a qualidade e ser o agente de mudança no sistema.

Mas o que significa essa declaração abstrata? Então, aqui estão nossas dicas para você, gerente ou líder de uma transformação ágil.

1. Liderança ágil - A transformação ágil não é uma reorganização clássica

Muitos gerentes têm a prática de implementar reorganizações regulares em suas empresas. Embora existam alguns paralelos com uma reorganização clássica, é importante que você também entenda as diferenças em relação a uma transformação ágil.

A meta de uma transformação ágil não deve ser reorganizar todas as equipes e depois permanecer estática nessa forma pelo maior tempo possível. Pelo contrário, a ideia de uma transformação ágil é criar uma forma organizacional que seja capaz de se desenvolver continuamente por conta própria.

Se você preferir, uma transformação ágil é, portanto, a última transformação conduzida de cima para baixo em uma empresa.

Quando a transformação ágil estiver concluída, todas as equipes e unidades de negócios deverão ser configuradas de forma que, a partir de agora, elas próprias se desenvolvam continuamente no sentido do benefício ao cliente e das mudanças nas condições estruturais.

Uma transformação ágil é, portanto, significativamente mais desafiadora do que uma reorganização clássica - especialmente no que diz respeito à cultura corporativa necessária para isso.

A propósito, uma breve nota no contexto da transformação ágil: Quer garantir que estão a definir as prioridades certas na vossa transformação ágil? 

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2. Liderança Agile: Comunicando o enquadramento correto da transformação ágil

Um fator de sucesso que se aplica tanto às reorganizações clássicas quanto às transformações ágeis é a comunicação correta.

Muitas reorganizações são realizadas com base na Modelo de mudança de Kotter em que a primeira etapa é “criar urgência”. Portanto, aqui você brinca conscientemente com o medo para criar prontidão para a mudança. 

De um ponto de vista psicológico, deve-se duvidar que o medo seja a maneira certa de iniciar uma transformação ágil. Afinal, não se trata da prontidão de “deixar uma mudança acontecer” - mas de promover uma vontade de moldar.

É por isso que eu gostaria de oferecer uma estrutura mais positiva para comunicar as transformações ágeis. Uma forma de comunicação que inspire os funcionários em vez de assustá-los. 

Em minha opinião, a base para a comunicação é responder às seguintes perguntas:

• O que nos tornou bem-sucedidos no passado?
  Em outras palavras, um início deliberadamente positivo que reconhece o que já foi alcançado.
• O que mudou agora no ambiente da organização e que efeito essa mudança tem sobre nós?
  Aqui deve ficar claro que os desenvolvimentos atuais no mercado tornam necessária uma mudança na empresa.
• O que mudará por causa disso? E igualmente, se aplicável: O que não mudará por causa disso?
  Agora se trata da mudança concreta para responder às novas condições estruturais como empresa. Ao mesmo tempo, deve ficar claro aqui o que a empresa manterá (geralmente em relação ao ponto 1).
• Por que estamos prontos para a mudança?
  Por fim, vale a pena mostrar que essa mudança já foi “exigida” pela força de trabalho. Dê exemplos que mostrem que a mudança já está acontecendo.

Responder a essas perguntas fornece aos funcionários as informações iniciais de que eles precisam para se adaptar mentalmente à mudança e ajudar a moldá-la.

Para uma transformação ágil, responder às perguntas acima em um exemplo fictício de um fabricante de ferramentas pode ser o seguinte:

• Ao longo de décadas, nosso foco consistente em qualidade no setor de ferramentas domésticas nos rendeu uma posição no mercado mundial da qual todos nós podemos nos orgulhar.
• Embora a qualidade ainda esteja em demanda, a rede inteligente de ferramentas agora também é um fator importante nas decisões de compra de nossos clientes. Aqui estamos lidando com um ambiente competitivo cada vez mais dinâmico de empresas de IoT que estão respondendo às oportunidades digitais mais rapidamente do que nós.
• Para continuarmos a oferecer aos nossos clientes as melhores ferramentas do mercado no futuro, construiremos uma área de software além da nossa área de hardware, o que nos permitirá moldar ativamente os desenvolvimentos dinâmicos na área de IoT. Para nós, isso também significa adaptar nossos métodos de trabalho para que possamos responder com mais agilidade aos novos casos de uso de nossos clientes.
• No passado, vocês, como funcionários, já demonstraram que têm ideias para o desenvolvimento futuro de nossos produtos. Por exemplo, no caso do módulo W-Lan, vocês queriam deixá-lo pronto para o mercado mais rápido do que a nossa organização permitia. Agora, nossa meta é permitir que vocês testem consistentemente e implementem mais rapidamente suas ideias por meio das novas formas de trabalho. 

Agora cabe a você aplicar esse exemplo à sua empresa. Do nosso ponto de vista, vale a pena o esforço, pois uma boa comunicação liberará energia em todos os envolvidos e, ao mesmo tempo, evitará a resistência e o medo da transformação.

3. Liderança Agile: Criando um espaço (seguro) para as equipes

Como já explicado no item 1, a função das equipes, em particular, mudará drasticamente após uma transformação ágil: Cada equipe é chamada a pensar, a questionar e a moldar ativamente seu próprio ambiente de trabalho.

Para que essa mudança cultural seja bem-sucedida, a transformação em si deve incorporar essa filosofia. Uma maneira de envolver as equipes na transformação desde o início é a “Agilidade do OpenSpace” (OSA, na sigla em inglês). 

A ideia central do processo é elaborar as mudanças concretas com a participação de todos os funcionários em um workshop abrangente, depois experimentá-las por 100 dias e, em seguida, refletir sobre elas novamente em um grande grupo. 

Embora esse processo seja demorado, ele mostra diretamente a todos os envolvidos a sensação de serem valorizados e de moldarem ativamente a empresa.

A maneira exata de criar esse “espaço seguro” para a cocriação ativa depende da empresa, mas uma coisa é certa: Aqueles que não dão espaço e não envolvem ativamente as equipes na transformação têm uma base fraca para a auto-organização e a agilidade das equipes após a transformação.

4. Liderança Agile: lidando abertamente com as incertezas na transformação ágil

Nas reorganizações clássicas, supunha-se que havia um “plano de transformação” central que descrevia todas as mudanças em detalhes. Qualquer pessoa que tenha participado de uma reorganização de cima para baixo sabe que esse plano geralmente é extremamente incompleto e que muitas decisões só surgem no processo de implementação.

Nessas reorganizações clássicas, a gerência muitas vezes tinha o desejo de esconder incertezas em questões não resolvidas para não parecer vulnerável aos funcionários. Essa ocultação pode significar estresse, conflitos e perda de confiança por parte dos funcionários.

Agora, a boa notícia: na transformação ágil, as incertezas e as perguntas sem resposta são a agenda das equipes e o motor da transformação. Não há expectativa de que a gerência tenha todas as respostas, mas a gerência confia na auto-organização das equipes para responder a essas perguntas por conta própria.

Portanto, faça um favor a você mesmo como gerente e comunique abertamente as incertezas como tais. Não se sinta pressionado a dar respostas a perguntas que as equipes podem responder muito melhor sozinhas.

Regra geral: Em uma transformação ágil, você, como gerente, deve fazer mais perguntas às suas equipes do que dar respostas.

5. Liderança Agile: medindo a transformação ágil de forma significativa

A transformação ágil é difícil de medir. Existem alguns “modelos de maturidade” que tentam traçar um quadro abrangente da transformação. Muitos gerentes adoram esses modelos porque são profissionais que lidam com números-chave. 

Mas atenção: com o tempo, as equipes também se tornam profissionais em fornecer exatamente os desenvolvimentos de KPI que você deseja ver.

Especialmente em transformações ágeis, em que o bloqueador #1 é o processo de mudança cultural (consulte Pesquisa sobre o estado do Agile), as figuras-chave estão sempre associadas a uma certa imprecisão e não devem se tornar um fim em si mesmas. 

A propósito, meu colega Christian neste artigo do blog Já falei bastante sobre o que são KPIs ágeis significativos e como eles se parecem.

O que acontece quando as equipes percebem que terão problemas se os valores forem ruins e serão deixadas em paz se forem bons? Elas garantem que todos os valores sejam bons. Então, deveríamos simplesmente abandonar os KPIs? Acreditamos que não. Alguns Agile Coaches muito experientes estão agora dizendo que foi um erropara dispensar as figuras-chave na transformação ágil.

Em retrospecto, acho que foi um dos meus maiores erros ter sempre rejeitado categoricamente as métricas para a transformação ágil.

Marcus Raitner

Em nossa opinião, os índices devem servir apenas como base para discussão e ser refletidos junto com as equipes (por exemplo, em retrospectivas). O valor da medição consciente está no diálogo com as equipes e não apenas no número.

6. Liderança do Agile: Desenvolva uma expectativa realista para o orçamento e o cronograma da transformação.

Como já mencionado no item 4, há muitas incertezas que você precisa aceitar durante uma transformação ágil. Portanto, você deve ter a expectativa de que erros acontecerão e que também haverá contratempos ocasionais. 

Dessa forma, tanto o orçamento quanto o horizonte de tempo devem ser estimados de forma que as equipes tenham liberdade para reagir a esses erros e contratempos. 

Particularmente importante: para aumentar a autoeficácia das equipes, especialmente no início, e para tornar os conflitos visíveis e resolvê-los rapidamente, vale a pena planejar capacidades suficientes de treinamento.

Além disso, o planejamento em si deve ser revisado regularmente com base em novas descobertas e, se necessário, atualizado. Afinal de contas, o trabalho do Agile prospera com a geração regular de novas descobertas e sua incorporação ao planejamento. 

Portanto, a adaptação regular do planejamento também é, logicamente, uma prática recomendada para a transformação em trabalho ágil.

7. Liderança do Agile: “Faça o que você diz”

Um ponto muito simples, mas central: A equipe de gestão deve viver o ditado “walk the talk”. Desde o início, também deve trabalhar como uma equipe em sprints - incluindo retrospectivas, dailies e afins.

Só então ela poderá exigir com credibilidade o trabalho ágil de suas próprias equipes. E, ao mesmo tempo, elas se beneficiam de uma maneira mais eficaz de trabalhar.

Conclusão: Desafiado em uma nova função

Ficou claro que uma transformação ágil não pode ser comparada às reorganizações clássicas em muitos aspectos. Da mesma forma, o papel da gerência nessas transformações é diferente. 

Os gerentes precisam deixar de prescrever todas as respostas e permitir que as equipes se organizem e tomem decisões.