Fazer ágil vs. ser ágil - Por que as empresas fracassam com a cultura ágil

Estar à direita, ir à esquerda. Amarelo é plástico, azul é papel. Fausto de Goethe, Terceira de Beethoven. Mesmo que não estejamos diretamente conscientes disso, são todas características da cultura alemã. E como a cultura de um país, é também a cultura de uma organização: é vivida, mas não necessariamente percebida. Pode-se usar métodos ágeis, mas não considerar os valores subjacentes. “Doing agile vs. being agile”. No entanto, a cultura influencia o pensamento e as ações das pessoas nas organizações. Peter Drucker já sabia o papel incrivelmente importante que a cultura certa desempenha nas transformações: “Culture eats strategy for breakfast.”

Doing agile vs. being agile - As empresas falham na cultura ágil 

Está ocorrendo uma mudança no mundo do trabalho. Para serem competitivas e poderem reagir ativamente às mudanças, muitas empresas estão se transformando. A digitalização e o Mundo do Trabalho 4.0 são os impulsionadores dessa transformação. Um tipo de mudança particularmente promissor é a transformação para uma organização ágil: a agilidade promete maior produtividade e maior envolvimento dos funcionários. Isso, por sua vez, tem uma influência positiva sobre o crescimento da empresa e seu sucesso. 

Colaboradores empenhados e crescimento empresarial - nenhum gestor de topo diz que não a isso. Mas a mudança ágil não é assim tão simples. Pesquisas mostram que, embora a maioria das grandes empresas esteja atualmente em um processo de transformação, 19% já fracassaram. Um ou dois CEOs se perguntam: Qual é o motivo pelo qual os KPIs não mudam, apesar de termos introduzido estruturas ágeis? 

Os Relatório sobre o estado do Agile mostra claramente a que isso se deve. Agiler Mudança significa mudança na cultura corporativa. A mera introdução de novos métodos, como o Scrum, não é suficiente para que você trabalhe com sucesso de forma ágil. Uma cultura corporativa que não está alinhada com o manifesto ágil é o principal motivo do fracasso dos projetos ágeis.

Doing agile vs. being agile e a cultura ágil - o que significa isso?

A cultura de uma empresa é moldada pelas pessoas. Por indivíduos e pelos relacionamentos entre eles. Em termos gerais, ela pode ser comparada à Mentalidade em nível organizacional. Se essa mentalidade não for “ágil”, não será possível realizar mudanças ágeis. Vários fatores contribuem para essa mentalidade em nível organizacional. Os mais importantes são a cultura de confiança entre a gerência e os funcionários, os estilos de liderança e o desenvolvimento dos funcionários. A estrutura para o todo é a estrutura da organização. 

Figurativamente, a mudança cultural também pode ser vista como um uma casa (Hofer & Thonet, 2019). Sobre um alicerce de pressupostos básicos compartilhados estão três pilares: Mentalidade, Comportamento e Arquitetura e Design. A mudança precisa ser conduzida em todos os três para que uma visão compartilhada, que é o guarda-chuva, possa surgir.

Criar com sucesso uma cultura ágil

Como a cultura depende das pessoas, é aí que reside o ponto de partida para uma mudança cultural. Primeiro, é claro, o contexto deve ser um terreno fértil para a mentalidade ágil. Neste contexto, contexto significa a estrutura da empresa. Os colaboradores devem sentir-se próximos da gestão de topo - a gestão não deve representar o poder de decisão inatingível. As empresas ágeis operam frequentemente numa estrutura de rede caracterizada pela leveza e por processos de decisão curtos. 

Portanto, deve-se primeiro mudar a situação. Rapidamente se torna claro que a situação alterada é um pré-requisito para mudanças na mentalidade. Frequentemente, a mentalidade é considerada responsável por transformações falhadas - mas uma mentalidade não pode desenvolver-se se o contexto não o permitir. Se atribuirmos a culpa à mentalidade, estamos sujeitos ao erro de atribuição fundamental. 

Uma estrutura corporativa ágil requer um novo Autoimagem dos gerentes . Eles devem ser “facilitadores”, ou seja, permitir que os funcionários trabalhem com sucesso e se desenvolvam ainda mais. Nessa função, é vantajoso se eles ferramentas ágeis uso. Os gerentes conseguem transformacional para liderar e comunicar uma visão, eles inspiram sua equipe. 

Funcionários inspirados têm maior probabilidade de reconhecer por que e como podem se desenvolver mais. Para isso, é fundamental o desenvolvimento de um Growth Mindse - ver artigo sobre o assunto . Se eles forem incentivados a ver seu trabalho como um processo de aprendizado, a maneira como lidam com os desafios e as mudanças mudará.

O trabalho de equipes auto-organizadas, por exemplo, com Scrum , permite que as empresas reajam muito mais rapidamente às mudanças nos requisitos e, consequentemente, tenham sucesso num ambiente em mudança. No entanto, uma concentração na introdução destes métodos ou frameworks sem pensar previamente nos colaboradores pode levar ao fracasso da mudança. Portanto, fale com os seus colaboradores - O que os preocupa? Do que precisam? Sentem-se preparados para trabalhar com métodos ágeis?
Pense cuidadosamente em como você deixa isso claro para eles: o que eles ganham com isso? 

Muito importante: você não deve perder a fé. Há exemplos suficientes de que é possível mudar fundamentalmente a cultura corporativa!

Para realmente chegar ao “Being agile”, as retrospetivas são provavelmente um dos eventos mais importantes. Elas podem servir para valores ágeis para refletir. E sobre mentalidade ágil dos colaboradores. A propósito, foi exatamente para isso que desenvolvemos a nossa ferramenta de retrospetiva - diretamente da faculdade de psicologia da Universidade de Münster. Pode encontrar mais informações abaixo 🙂

Você quer passar de fazer ágil para ser ágil? Você quer refletir sobre os valores ágeis e começar com a mentalidade? É exatamente por isso que desenvolvemos nossa Ferramenta de Retrospectiva. Mais informações aqui:

Do “fazer” ao “ser” com uma ferramenta retrô