Quando todos dizem "sim" - evitando o pensamento de grupo em retrospecto

Acenos de cabeça, murmúrios de aprovação, olhares vazios pela sala. Idealmente, uma retrospectiva não deveria ser assim. E, no entanto, muitas equipas relatam exatamente estas situações. Como é possível que, de repente, as opiniões de cinco membros de uma equipa se fundam - sem que antes tenha havido uma discussão construtiva? Em psicologia, este tipo de conformidade Pensamento de grupo (Isso é chamado de pensamento de grupo.

Na pior das hipóteses, o pensamento de grupo pode levar a decisões ruins de proporções catastróficas. Mas não se preocupe: depois de entender os sintomas do pensamento de grupo, o que está por trás dele e como lidar com ele quando ocorrerem más decisões na equipe, você poderá lidar com esse fenômeno psicológico.

Exemplos de pensamento de grupo 

Provavelmente, o exemplo mais famoso de pensamento de grupo em uma escala flagrante é a invasão da Baía dos Porcos em 1961, quando o governo dos EUA, sob o comando de John F. Kennedy, decidiu invadir Cuba para derrubar Fidel Castro. A manobra deu errado e Cuba fez mais de 1.100 prisioneiros. 

O psicólogo Irving Janis foi o primeiro a usar o termo Pensamento de grupo usado para explicar os processos de tomada de decisão do governo dos EUA em 1961. Sua conclusão foi que a interação disfuncional do grupo e o comportamento de comunicação, na forma de uma busca excessiva por harmonia, levam a decisões erradas (Janis, 1972).

O Groupthink é um “modo de pensar em que as pessoas caem quando são membros de um grupo altamente coeso, quando o esforço dos membros do grupo pela unanimidade abafa a sua motivação para avaliar realisticamente os caminhos alternativos”. — Irving Janis (1972, p. 9)

Os grupos tomam uma decisão sem antes pesar as alternativas. O que isso significa em termos concretos é ilustrado pelo chamado Paradoxo de Abilene muito bom (Harvey, 1974):

Em um dia quente, uma família no Texas está jogando dominó no terraço. O sogro sugere que você saia para jantar à noite em Abilene, a 53 milhas de distância. O marido concorda. A esposa tem reservas por causa do calor e da longa viagem, mas não quer decepcionar os outros e também concorda. A sogra é a última a concordar; ela diz que não vai a Abilene há muito tempo. 

Exausta, a família retorna da longa viagem à noite. A comida, assim como a viagem, não foi boa. A princípio, um dos quatro diz desonestamente que a viagem foi boa. A sogra responde que, na verdade, teria preferido ficar em casa e que só veio por causa dos outros. A esposa agora também diz honestamente que veio para não decepcionar ninguém. Por fim, o sogro diz que sugeriu a viagem porque achava que os outros ficariam entediados no terraço. 

Há surpresa no grupo por terem feito algo que nenhum deles queria fazer - só porque ninguém disse abertamente qual era a sua verdadeira opinião.

Na medida em que Paradoxo de Abilene Embora isso não possa ser comparado a erros políticos, ele mostra quais são as consequências do pensamento de grupo.

Condições e sintomas para o pensamento de grupo

Em princípio, o pensamento de grupo é promovido por uma interação de três fatores. 

1. Um alto nível de coesão do grupo: A coesão do grupo é o “sentimento de nós” que vem das opiniões compartilhadas e da simpatia mútua. Na melhor das hipóteses, a alta coesão leva ao espírito de equipe, mas, infelizmente, também pode ter consequências negativas, como o pensamento de grupo, pois os membros da equipe preferem concordar com a opinião geral em vez de violar o clima positivo. 
2. Falhas estruturais da organização: A segunda condição não está na equipe, mas na estrutura organizacional. Se houver falhas estruturais, por exemplo, se a equipe estiver isolada de informações relevantes (como pode ser o caso, por exemplo, de conselhos de administração, já que poucas informações sobre os processos Você não pode tomar decisões que sejam esclarecidas por todos os lados. Uma liderança muito diretiva da equipe também pode ser problemática, pois às vezes a opinião da pessoa que lidera é assumida.
3. Contexto situacional: Se a equipe estiver sob muito estresse psicológico causado por fatores externos, como pressão de tempo, as decisões geralmente não são bem pensadas.

Um experimento conduzido pelo psicólogo social Solomon Ash (1951) Muito impressionante: Um grupo recebe a tarefa de identificar qual das três linhas tem o mesmo comprimento que a linha de referência.

Se a maioria do grupo escolher uma solução obviamente errada, o sujeito experimental também opta por essa mesma solução. Um sintoma do Groupthink é, portanto, uma elevada conformidade. Além disso, as equipas sentem-se frequentemente invulneráveis a ataques externos, uma vez que estão muito seguras do que fazem. Um aspeto interessante é também o facto de a pressão da uniformidade levar a que se assuma simplesmente que as decisões são unânimes - embora nunca tenha sido expressa uma concordância clara. O silêncio de um membro da equipa é então, entre outras coisas, interpretado como uma concordância com a opinião geral. 

Os comportamentos das equipas em que ocorre o Groupthink são principalmente caracterizados pela conformidade. Mas o que se pode fazer contra esta busca pela unanimidade - especialmente quando ocorre em retrospectivas?

Prevenir o Groupthink - o que fazer contra o pensamento de grupo nas retrospectivas?

Uma maneira simples, mas eficaz, de evitar o pensamento de grupo é primeiro pedir opiniões anonimamente. Você pode fazer isso, por exemplo, solicitando itens sobre determinados tópicos antes da retro e depois discutindo os resultados na retro. É assim também que a ferramenta retro do Echometer funciona: você pode registrar os tópicos que lhe interessam usando itens psicológicos e usá-los para projetar a retrospectiva. O anonimato não apenas dá a cada membro da equipe a oportunidade de expressar sua opinião, mas também o faz em uma atmosfera psicologicamente segura.

Para evitar o pensamento de grupo na discussão da pesquisa anônima, deve-se enfatizar no início a importância de que todos possam dar sua opinião e que as pessoas em uma “posição de liderança” na equipe devem se conter primeiro. Isso pode evitar que essas pessoas estabeleçam uma âncora com sua opinião ou impliquem em uma base comum para discussões futuras. 

Buscar opiniões externas também pode ser útil. As possíveis pessoas de fora são, por exemplo, membros individuais de outras equipes ou representantes do cliente. Se você não quiser abrir a retroatividade para pessoas de fora, é possível ter um Advocatus Diaboli para determinar quem desafiará a opinião do grupo com a ajuda de contra-argumentos.

Se você notar que a sua equipe costuma ficar em silêncio quando se trata de expressar opiniões ou que as opiniões dos indivíduos são aceitas apressadamente, você deve pensar se a equipe tem uma tendência a pensar em grupo. Felizmente, se esse for o caso, há maneiras relativamente simples de evitá-lo para que a equipe possa tomar as melhores decisões. O primeiro passo é tomar consciência desse fenômeno na equipe e lidar com ele de forma direcionada. Afinal de contas, a percepção é o primeiro passo para o aprimoramento.

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Fontes

Asch, S. E., & Guetzkow, H. (1951). Effects of group pressure upon the modification and distortion of judgments (Efeitos da pressão do grupo sobre a modificação e a distorção de julgamentos). Documentos da Psicologia da Gestalt, 222-236.

Harvey, J. B. (1974). The Abilene paradox: The management of agreement (O paradoxo de Abilene: o gerenciamento de acordos). Dinâmica organizacional, 3(1), 63–80. https://doi.org/10.1016/0090-2616(74)90005-9

Janis, I. L. (1972). Victims of groupthink: A psychological study of foreign-policy decisions and fiascoes [Um estudo psicológico de decisões e fiascos de política externa]. Houghton Mifflin.