Em 3 etapas para uma organização que aprende
Qual é a chave para o sucesso de uma empresa? Se você acredita em John Welch, que foi CEO da General Electric entre 1981 e 2001, então “a capacidade de uma organização de aprender e aplicar o que aprendeu é a vantagem competitiva definitiva”. Em números concretos, essa vantagem competitiva de uma organização que aprende é expressa em um aumento no valor de mercado de $268 bilhões na General Electric (Craven, 2004).
Entretanto, já não é segredo que as empresas precisam estabelecer a ambição de melhoria contínua em sua cultura para se manterem competitivas. Histórias de sucesso como as do Google ou da General Electric mostram-nos que o processo conduzido pelos colaboradores não funciona apenas na teoria. Até aqui, tudo bem. No entanto, a questão de como fazer isso não é esclarecida - por isso, aqui estão três passos que devem ser cumpridos para que a sua empresa se torne uma organização de aprendizagem.
Papel do ambiente de aprendizagem
Um ambiente de aprendizado eficaz é caracterizado por uma forte cultura de erro, ou como é chamado no Google: “Postmortem cultura”. O que é isso? Em resumo, é aprender com os erros. Os erros devem ser o foco de discussões construtivas a fim de oferecer pontos de partida para a mudança. Mas como deve ser o clima corporativo para que os membros da equipe tenham prazer em admitir erros e discuti-los com os outros?
Na ciência, poderíamos dizer que deve haver uma atmosfera de segurança psicológica (Edmondson, 1999; Mais informações também aqui). Em um ambiente psicologicamente seguro, as pessoas estão dispostas a correr riscos e cometer erros porque não têm medo de serem punidas. A Estudar no Google mostra que a eficácia das equipes depende muito da percepção de segurança psicológica. Para estabelecer esse clima, você precisa ter um espaço para falar sobre os erros. Se você estiver interessado em saber como o Echometer ajuda a criar esse clima na equipe, consulte aqui mais. Isso nos leva ao segundo ponto: processos de aprendizagem concretos devem ser iniciados.
Início de processos de aprendizado direcionados
A integração dos processos de aprendizagem contínua na cultura corporativa é facilitada quando a aprendizagem faz parte da rotina diária da empresa (Garvin, Edmonson e Gino, 2008). Essa rotina pode ocorrer em uma organização de aprendizagem, por exemplo, na forma de Retrospectivas você. Após cada projeto concluído, são feitas perguntas sobre o que deu certo e o que deu errado. Também é importante perguntar como você pode aprender com os erros cometidos para trabalhar com mais eficiência no futuro. Portanto, o espaço para discutir os erros está sendo criado. Você nunca trabalhou com retrospectivas antes? Sinta-se à vontade para experimentar com Nossa ferramenta uma vez.
Na melhor das hipóteses, os insights das retrospectivas não permanecem apenas dentro da equipe, mas são compartilhados pelos membros da equipe com outros funcionários da empresa (Serrat, 2017). Novamente, a sensação de segurança psicológica é fundamental. Uma coisa é experimentar essa segurança no nível da equipe, mas para que os funcionários se sintam à vontade para falar sobre erros também no nível da empresa, a função de modelo dos gerentes não deve ser esquecida.
Liderança de aprendizagem como pré-requisito para uma organização de aprendizagem
Os líderes que iniciam discussões abertas indicam que o aprendizado é incentivado na empresa. Incentivar os funcionários a fazer perguntas como “Por que você decidiu dessa forma?” ou “Em quais alternativas você pensou?” aumenta a disposição dos funcionários para contribuir com suas opiniões e aprender com o comportamento dos outros.Garvin, Edmonson e Gino, 2008).
O tempo e a atenção investidos pelo gerente também motivam os funcionários a se tornarem parte da cultura de aprendizagem, pois o gerente pode mostrar, dessa forma, o quanto se importa com a questão (Popper e Lipshitz, 2000).
Conclusão
Uma organização que aprende se adapta continuamente às mudanças internas e externas. Para que essas mudanças sejam reconhecidas e comunicadas, primeiro é preciso criar o clima certo. A sensação de segurança psicológica permite que os funcionários falem abertamente sobre seus erros para que toda a equipe possa aprender com eles. Se o aprendizado continuar a ser apoiado pelo exemplo dos gerentes e pelas rotinas de feedback estabelecidas, uma “vantagem competitiva definitiva” poderá de fato se desenvolver.
Fontes
Craven, A. (2004). Abraçando o aprendizado na GE: Lições do conglomerado mais bem-sucedido do mundo. Desenvolvimento e aprendizado nas organizações: uma revista internacional,18(2), 22-24.
Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behaviour in Work Teams (Segurança Psicológica e Comportamento de Aprendizagem em Equipes de Trabalho). Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.
Garvin, D. A., Edmondson, A. C. & Gino, F. (2008). Você é uma organização que aprende? Harvard Business Review, 89, 1–11.
Popper, M. & Lipshitz, R. (2000). Installing mechanisms and instilling values: the role of leaders in organisational learning (Instalando mecanismos e incutindo valores: o papel dos líderes na aprendizagem organizacional). A organização que aprende, 7(3), 135–145.
Serrat, O. (2017). Construindo uma organização de aprendizagem. Em Knowledge Solutions (Soluções de conhecimento) (pp. 57-67). Cingapura: Springer.
