Orientação para o cliente em vez de custos irrecuperáveis – Como evitar a armadilha da falácia dos custos irrecuperáveis

O que os jogadores do jogo online Farmville têm em comum com os membros de uma equipa de projeto? À primeira vista, não muito - uns constroem uma quinta virtual, os outros desenvolvem um produto. Olhando mais de perto, no entanto, revela-se uma semelhança: ambos investem tempo e esforço para alcançar objetivos.

Custos irrecuperáveis - custos afundados

O que acontece quando um jogador do Farmville, em algum momento, não tem mais vontade de jogar? O progresso conquistado com muito esforço no jogo desaparece novamente. E é aí que começa o problema: a decisão de continuar jogando não é tomada de forma racional. Em vez de considerar quais são os custos e benefícios futuros, as pessoas pensam em quanto tempo já foi investido no jogo. Esse tempo investido não pode ser recuperado. Entretanto, para que não se torne “tempo perdido”, o jogador decide gastar mais recursos. 

O exemplo a seguir mostra o que isso tem a ver com uma equipe de projeto: Depois de uma longa fase de desenvolvimento de produto, o produto acabado finalmente está pronto. A equipe está satisfeita; afinal, ela investiu muitos recursos (em termos de tempo, cognitivos e financeiros) no desenvolvimento. A próxima etapa é a apresentação ao cliente. 

A equipe entra otimista, mas sai abalada: o cliente imaginou o produto final de forma diferente, os requisitos mudaram. Agora a equipe se depara com uma decisão: começar do zero e desenvolver um novo produto ou manter o produto que já foi desenvolvido (mas que não atende às necessidades do cliente) e alterar algumas pequenas coisas. 

Racionalmente, a equipa deveria optar pelo desenvolvimento de um novo produto que corresponda aos requisitos e desejos do cliente. Se não fossem os muitos recursos que já investiu no desenvolvimento - estes malditos custos afundados.

Por que não conseguimos nos libertar? 

Os Falácia dos custos irrecuperáveis descreve exatamente esse caso, no qual mais recursos são investidos em algo que se provou não ser orientado para o alvo ou até mesmo errado (Arkes e Blumer, 1985). As pessoas ou equipes que estão sujeitas a esse erro de tomada de decisão geralmente têm três coisas em comum (Brockner, 1992): 

1. Eles já investiram muito tempo, dinheiro, trabalho, etc.
2. Os recursos investidos não levaram ao sucesso. 
3. Eles podem decidir o que fazer agora: investir mais recursos no projeto ou cancelar o projeto. 

A pergunta que fica é por que estamos tentando salvar o navio que já afundou. O psicólogo e ganhador do Prêmio Nobel de Economia, Daniel Kahneman, defende com sua Teoria do prospecto tem uma explicação pronta: As pessoas têm medo de perdas (Kahneman e Tversky, 1979). Esse medo vai tão longe que eles preferem investir na improvável possibilidade de concluir com sucesso um projeto condenado a aceitar o fracasso certo.

Custos irrecuperáveis vs. orientação para o cliente - Scrum como solução?

É óbvio que as equipes que se apegam a projetos fracassados vão contra qualquer benefício para o cliente. Mas o que as equipes podem fazer para evitar se tornar o Falácia dos custos irrecuperáveis você vai sucumbir? Uma resposta está no trabalho ágil. A orientação ao cliente é um dos princípios mais importantes. Com essa priorização do valor do cliente, você pode evitar o investimento de ainda mais recursos. 

Quando as equipes Scrum trabalham, o cliente está envolvido em todo o processo de desenvolvimento, de modo que as mudanças nas necessidades do cliente possam ser respondidas rapidamente. Uma troca constante garante que não haja um momento de choque no final da fase de desenvolvimento, quando fica claro que o cliente estava esperando um produto diferente.

Estamos preparados para descartar o trabalho que já foi feito se novas percepções sobre as necessidades dos clientes assim o exigirem. (Item Echometer)

Em termos concretos, isso significa que as equipes precisam trabalhar em prazos curtos Sprints trabalho. No início, é determinado o que será trabalhado nas próximas semanas. No final do sprint, é verificado se as metas estabelecidas foram alcançadas. As histórias de usuários são uma ferramenta importante que as equipes Scrum devem usar. Elas traduzem os requisitos do cliente em uma declaração centrada no usuário sobre o produto, de acordo com o formato:

Como Rolar  Eu gostaria de  Meta/desejo, um Benefício.

Depois de criadas, as histórias de usuário são transferidas para o backlog do produto e fornecem a base de conteúdo para o trabalho da equipe de desenvolvimento. Como muitos conceitos do Scrum, as histórias de usuário não são estáticas: se os requisitos do cliente mudam, a história de usuário também muda. 

Isso permite um nível extremamente alto de orientação ao cliente. Como as equipes Scrum trabalham de forma auto-organizada, é importante analisar as histórias de usuários do último sprint no sprint retro. Por exemplo, você pode coletar os motivos pelos quais uma determinada história foi bem ou mal, a fim de garantir a melhoria contínua.

Você quer se desenvolver como uma equipe? E levar em conta as mais recentes descobertas psicológicas? Então recomendamos o nosso workshop de equipe Retro Tool. Aqui estão as experiências de Holger com ele:

Relatório de campo de Holger sobre a ferramenta Team Workshop

In a nutshell…

A abordagem iterativa das equipes Scrum e a revisão constante das necessidades dos clientes ajudam a evitar custos irrecuperáveis. Os incrementos de produto desenvolvidos nos sprints não devem, de forma ideal, exigir muitos recursos. Isso faz com que a equipe se comprometa com as novas metas quando os requisitos mudam. Você já teve o problema de custos irrecuperáveis em sua equipe? Tente resolver o problema em uma retrospectiva e desenvolva soluções em conjunto!

E se estiver interessado em mais métodos para aumentar seu desempenho na equipe, você pode, por exemplo, ler sobre eles em nosso Artigo sobre a incrível verdade por trás da mentalidade ágil Veja.

Fontes

Arkes, H. R. & Blumer, C. (1985). The psychology of sunk cost. Comportamento organizacional e processos de decisão humana, 35, 124–140.

Brockner, J. (1992). The escalation of commitment to a failing course of action: Toward theoretical progress. Academy of Management Review, 17(1), 39-61.

Kahneman, D. & Tversky, A. (1979). Prospect theory: An analysis of decision under risk (Teoria da perspectiva: uma análise da decisão sob risco). Econometria, 47, 262–291.