Agile vs. liderança clássica: diferenças e 5 dicas

Muitas empresas estão a mudar o seu modelo de liderança e a transformar a liderança clássica tradicional numa liderança ágil dos seus colaboradores. Mas quais são as diferenças e o que significa isso para um líder? Aqui estão as informações mais importantes sobre o assunto e cinco dicas para líderes - quer trabalhe de acordo com o Scrum, Agile ou tradicionalmente de acordo com o modelo Waterfall.

Na gestão tradicional, presume-se que as decisões são tomadas no topo da hierarquia e implementadas na base. Os gerentes usam estruturas fixas de relatórios para garantir que todas as informações dos funcionários cheguem até eles, de modo que possam tomar decisões informadas de forma centralizada. O gerente planeja, controla e monitora a implementação das decisões.

Para alguém como eu, que há muito tempo não trabalha em organizações tão rígidas de “comando e controle”, isso parece assustador e sinto pena dos funcionários simples “na linha de frente” dessa hierarquia tradicional clássica. Mas o que há de diferente na liderança ágil em relação à liderança tradicional? Quais são as diferenças?

A liderança ágil (veja o Scrum, por exemplo) tenta implementar a tomada de decisões da forma mais descentralizada e iterativa possível. Portanto, os gerentes não devem coletar principalmente informações de suas equipes e reportá-las à hierarquia, mas devem fornecer aos seus subordinados diretos o máximo de contexto possível para que eles possam tomar decisões descentralizadas. Hierarquias rígidas geralmente são um obstáculo à criação de transparência, flexibilidade e auto-organização. É por isso que o gerenciamento ágil tende a trabalhar com hierarquias planas.

Christopher Vardanyan pode fornecer um exemplo concreto disso (cofundador Rocket Moving Services), que diz: “Numa empresa de mudanças, é fundamental poder tomar decisões rápidas e informadas no local. Começámos a treinar os nossos chefes de equipa para que possam tomar decisões diretamente durante a mudança, por exemplo, ajustar os planos de carregamento se um camião estiver mais cheio do que o esperado, ou desviar as equipas se as condições de trânsito mudarem. Esta liberdade significou menos estrangulamentos, resoluções de problemas mais rápidas e uma experiência mais tranquila para os nossos clientes.”

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Definição Orientação Agile

• Hierarquias planas, auto-organização, tomada de decisões descentralizada
• Foco na flexibilidade, adaptabilidade e responsabilidade da equipe

Em termos de estilo de liderança, isso significa que a liderança clássica tem uma comunicação pronunciada de cima para baixo, na qual tarefas e metas claras são comunicadas de cima para baixo na organização. A gerência tende a deixar pouco espaço para o feedback dos que estão abaixo na hierarquia, porque se supõe que os funcionários na base da hierarquia têm muito poucas informações contextuais para poder examinar as decisões de forma significativa. Os gerentes se veem como especialistas e tomadores de decisão.

Com a liderança ágil, o estilo de gerenciamento é diferente: os funcionários na linha de frente são os especialistas. Os gerentes do Agile veem seu papel como líder servidor, treinador e apoiador. As equipes não estão apenas envolvidas nas decisões, mas também são colocadas em posição de tomar decisões de forma descentralizada. Na melhor das hipóteses, isso não só resulta em mais flexibilidade e velocidade, mas também em melhores decisões e maior produtividade:

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  Resultados Agiler Liderança

• Melhores decisões: A pessoa na base da hierarquia ou “na linha de frente” que tem mais informações sobre seu próprio contexto pode tomar decisões melhores do que o chefe que não realiza uma atividade operacionalmente há muito tempo.
• Maior produtividade: Um pré-requisito para uma motivação elevada é a autonomia. Se eu tiver mais poder de decisão e flexibilidade, também sou tendencialmente mais motivado - e também mais produtivo a longo prazo.

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Trabalho iterativo

Além disso, a liderança ágil geralmente está intimamente ligada a métodos de trabalho iterativos. Nos métodos de trabalho iterativos, as equipes estabelecem metas de curto prazo, entregam um chamado incremento e coletam feedback real do cliente e do mercado o mais rápido possível para validar o valor agregado do incremento. Enquanto nas hierarquias tradicionais geralmente são os gerentes que decidem o que é valioso e o que não é, nas empresas ágeis o ideal é que isso seja feito pelos clientes, que são os beneficiários reais do trabalho da equipe.

Na liderança ágil, a função de liderança também costuma ser separada em seus componentes. Por exemplo, muitas vezes há diferentes funções de liderança, como:

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  Funções típicas em equipes ágeis

• Um proprietário do produto (ou PO) que desenvolve uma visão e um roteiro do produto com as equipes,
• um Scrum Master que apoia as equipes na otimização de seus métodos de trabalho, 
• um Arquiteto Líder que dá suporte aos desenvolvedores no desenvolvimento da infraestrutura técnica de forma orientada para o futuro e 
• um líder de pessoal que cuida do desenvolvimento individual dos funcionários e também coordena assuntos típicos de pessoal*.

*Por motivos de simplicidade, omitimos a forma feminina aqui.

Este é apenas um exemplo da divisão de responsabilidades nos métodos de gerenciamento ágil. Elas podem parecer diferentes dependendo da empresa e do contexto. No entanto, a ideia central é sempre a mesma: por que deve haver um gerente (o gargalo da equipe, por assim dizer) que deve ser capaz de fazer tudo? Não é muito mais provável que diferentes subordinados diretos tenham pontos fortes diferentes e, portanto, cada um deve tomar parte das decisões na área de seu ponto forte?

As abordagens clássicas de liderança têm uma longa tradição. Elas vêm do exército, por exemplo, que se baseia na obediência.

Esses estilos tradicionais de gestão continuam a funcionar em setores estáveis e altamente regulamentados, com processos claros nos quais a adaptabilidade e a atratividade do ambiente de trabalho para os funcionários desempenham um papel secundário.

Os contextos em que isso se aplica estão se tornando cada vez menores no setor empresarial. Isso ocorre porque as empresas estão percebendo que, com o aumento da digitalização e ciclos de inovação mais curtos, a adaptabilidade está se tornando cada vez mais importante para o sucesso de longo prazo da empresa.

Portanto, minha previsão é que a liderança ágil continuará a se espalhar por toda a economia e substituirá cada vez mais a liderança tradicional. Entretanto, a liderança tradicional nunca desaparecerá completamente e muitas transformações em direção à liderança ágil serão acompanhadas por recaídas na liderança tradicional.

Por que a transformação ágil na liderança fracassa? A resposta geralmente é óbvia: as oportunidades para a empresa por meio da liderança ágil são excelentes, mas exigem que os gerentes tradicionais abram mão de parte de seu poder e repensem sua função.

Essa é uma situação extremamente difícil para os gerentes. Ela se torna ainda mais difícil quando os instrutores do Agile tentam encobrir o ressentimento dos gerentes tradicionais com entusiasmo pelo admirável mundo novo.

Você deve levar o tempo necessário para a transformação e oferecer aos gerentes um diálogo para que eles possam expressar seus descontentamentos e dúvidas e se sentirem ouvidos. 

Frequentemente, na transformação, surge a impressão de que os líderes clássicos são forças do mal que precisam ser derrotadas. Isso, naturalmente, não é o caso. Os líderes clássicos assumiram muita responsabilidade no passado e protegeram a sua equipa de problemas e decisões. Além dos receios de perder a sua própria influência, muitas vezes têm preocupações justificadas sobre se a sua equipa consegue lidar com o aumento da responsabilidade através de métodos de trabalho ágeis - e com razão.

No contexto da liderança tradicional, as equipes geralmente aprendem que há outras pessoas que tomam decisões por elas e assumem responsabilidades. Nesse sentido, os funcionários, em particular, precisam ser lentamente apresentados ao novo modelo de trabalho e assumir gradualmente mais responsabilidades.

Você já sabe quais são os problemas e desafios da mudança para a liderança ágil. Mas como você pode resolvê-los? Aqui estão nossas dicas.

5 dicas para gerentes que preferem um estilo de gerenciamento ágil

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Dica 1 para mudar da liderança tradicional para a ágil: transformar iterativamente

Alguns consultores e coaches de gestão prometem uma transformação rápida, criando assim expectativas irreais. Isso não ajuda ninguém. As expectativas dos gerentes e dos funcionários tendem a ser frustradas, o que leva à frustração inicial e, possivelmente, à resistência dos funcionários a novas mudanças.

Você prefere se transformar o mais rápido possível ou de forma adequada e sustentável? Um cenário realista: se você se transformar de forma sustentável, não precisará mais de coaches externos depois. Se você se transformar rapidamente, recairá regularmente na liderança tradicional e precisará de consultores externos caros para ajudá-lo.

Uma transformação da liderança clássica para a liderança ágil dentro de um ano é sempre possível, mas quase nunca faz sentido.

Jean Michel Diaz, cofundador da Echometer

A maneira correta de introduzir um estilo de gerenciamento ágil: Não tenha pressa e inicie as mudanças passo a passo. Em cada etapa, você deve criar espaço suficiente para que as novas reservas e preocupações que surgirem sejam abordadas pelos funcionários.

Se a transformação levar 3 anos, mas a mudança foi sustentável e a jornada foi agradável para todos os envolvidos, você provavelmente concluiu o processo de mudança acima da média.

Aliás, esse é um pré-requisito que estou pressupondo aqui: Toda a equipe de gerência concorda com a necessidade de mudança. Se esse não for o caso, o desafio será inevitável em algumas áreas da empresa.

🧠 Dica 2 para a liderança ágil: experimente funções e responsabilidades claras

Uma das primeiras etapas iterativas ao mudar para um estilo de gerenciamento clássico é experimentar novas funções e responsabilidades. Existem várias estruturas, como o Scrum & Co, nas quais você pode se inspirar.

O mesmo se aplica aqui: a prova do pudim está em comer. Por favor, freie o departamento de RH se ele quiser começar a trabalhar imediatamente em conceitos de função novos e finalizados. 

Dê a si mesmo tempo para experimentar diferentes divisões de funções e descobrir quais funções funcionam para você. Enquanto você ainda estiver experimentando, nenhum título oficial de função ou novos modelos de carreira e salário devem ser implementados. Isso só cria falsos incentivos e distrai você do desafio principal. 

Dêem-se a permissão para remodelar iterativamente os novos papéis e experimentar mudanças que podem falhar sem problemas. O que não funciona é simplesmente tentado novamente. O departamento de RH não tem nada a ver com isso para já - a menos que queira ajudar a moderar o processo de iteração e a fase de experimentação. No que diz respeito às formalidades, só deve atuar quando tiver a certeza de que encontrou uma solução razoavelmente estável.

Minha dica: reúna-se uma vez por mês durante 6 meses para refletir sobre a alocação de suas funções e experimentar novas mudanças. 

Para se inspirar, veja também a forma de organização em nossa startup: Holacracia como forma de organização .

A propósito, as ferramentas inteligentes podem ser de grande ajuda em todos esses desafios. O vídeo a seguir apresenta uma breve introdução à ferramenta de software de desenvolvimento de pessoas Echometer:

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🧠 Dica 3 para uma liderança ágil: crie espaço para feedback e treinamento

Na liderança ágil, o feedback não deve fluir apenas de cima para baixo. O feedback deve ser dado em todos os níveis e em todas as direções. O feedback não é uma via de mão única. 

Estabelecer esse canal de feedback bidirecional é uma tarefa demorada. Além de criar oportunidades de feedback, você também precisa de segurança psicológica para poder fornecer feedback e perspectivas críticas. Veja também: Segurança psicológica em equipes Agilen .

Como líder ágil, deve garantir que existe um espaço pessoal para partilhar e discutir feedback mútuo, bem como um canal público - pelo menos dentro da equipa.

Reuniões individuais regulares são particularmente adequadas para feedback pessoal e bidirecional. Não importa se elas são realizadas digitalmente ou virtualmente, remotamente ou pessoalmente no local. Você deve organizá-las com seus subordinados diretos a cada quinze dias durante as fases de mudança. Muitos gerentes também as realizam em caráter permanente, geralmente por cerca de 30 minutos. Veja também: Reuniões individuais.

A propósito, desenvolvemos uma ferramenta de software para estas reuniões individuais. Ajuda a manter a sua conversa produtiva e divertida, ao mesmo tempo que torna o desenvolvimento do colaborador mensurável. Aqui está um modelo exemplar - dê uma olhada com prazer:

Você deve estabelecer retrospectivas de equipe como uma prática para a troca de feedback dentro da equipe. Um ritmo quinzenal também é uma boa ideia para você. Veja também: O que é uma retrospectiva e Dicas para retrospectivas de equipe.

No entanto, com ambos os formatos, você, como gerente, deve estar ciente de que o início pode ser um pouco turbulento. Os subordinados diretos talvez ainda não tenham autoconfiança, confiança psicológica ou simplesmente não tenham prática em expressar bem o feedback.

🧠 Dica 4 para a liderança ágil: falhe rápido e caia para frente

Nos estilos de liderança tradicionais, geralmente se supõe que os erros devem ser evitados a todo custo. Isso é um pouco diferente na liderança ágil. É claro que há certos erros desnecessários que devem ser evitados. Mas também há erros bons.

Se os funcionários assumirem um risco calculado para experimentar uma nova ideia com muito potencial e algo der errado, isso ainda pode ser um evento positivo. Porque você pode aprender algo com cada experimento. O aprendizado é temporariamente mais importante do que os resultados.

Como gerente ágil, você deve incentivar seus funcionários a experimentar novas abordagens e ideias. Em seguida, reflita sobre os resultados junto com eles e compartilhe as descobertas com a equipe e a empresa para que todos se beneficiem.

O primeiro passo, é claro, é eliminar o tabu de falar sobre erros. Veja também: Cultura de erros nas empresas .

Dica 5 para mudar da liderança tradicional para a ágil: troque ideias com outros gerentes

Em geral, você não é o único gerente da empresa que está mudando da liderança tradicional para a liderança ágil. Portanto, você não está sozinho quando se trata dos desafios dessa transição.

As chamadas “comunidades de prática” e outros formatos de intercâmbio podem ser uma plataforma extremamente valiosa para conduzir um diálogo, tanto na equipe quanto na empresa, sobre como a liderança ágil deve ser praticada.

Esse formato também tem várias condições prévias que devem ser atendidas para que você obtenha valor agregado: Uma cultura de erro aberta e segurança psicológica são os principais requisitos.

Portanto, é extremamente útil no início se os gerentes individuais concordarem em abrir o diálogo com um breve relato de suas experiências. Esse relato não deve ser embelezado ou censurado, mas deve refletir as experiências e os desenvolvimentos até o momento da forma mais autêntica possível. Há grandes chances de que os outros gerentes consigam entender bem o processo, desenvolvam um interesse intrínseco na troca e se sintam incentivados a experimentar mais, assumir riscos e se tornar vulneráveis.

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Acho que ficou claro que, pessoalmente, tenho uma preferência quando se trata de liderança clássica versus liderança ágil. No entanto, como gerente, você deve julgar qual estilo é o mais adequado para o seu contexto.

Mesmo que você ainda não tenha iniciado uma transformação central da liderança clássica para a liderança ágil, este artigo deu a você dicas práticas e sugestões de como você pode mudar seu estilo de liderança cotidiano na direção da liderança ágil. 

Só posso incentivar os gerentes a adquirir alguma experiência de liderança ágil antes de fazer seu julgamento. Tenho certeza de que os benefícios da liderança ágil falarão por si mesmos na maioria dos casos.

Se você ainda não tem certeza, a ferramenta de software digital on-line Echometer pode ajudá-lo a introduzir as rotinas de liderança mais importantes, como retrospectivas ágeis e reuniões individuais com seus funcionários. Você pode saber mais sobre o aplicativo Echometer aqui.

Se estiver interessado, você também pode experimentar um de nossos modelos para reuniões individuais aqui e testá-lo com um dos membros de sua equipe gratuitamente em breve: